우버와 에어비앤비의 성공에 뒤이어 수많은 스타트업들이 O2O 사업에 뛰어들었지만, 아직까지 이들에 견줄 스타 기업은 탄생하지 않고 있다. 오히려 우버 모델의 모방으로는 부족하다는 평가 속에 투자자들이 소극적으로 나서자 많은 스타트업들이 어려움을 겪고 있는 상황이다. 이에 따라 몇몇 스타트업들은 우버와의 차별화를, 대형 사업자들은 기존의 사업들과의 시너지 효과를 추구하는 확장 전략을 시도하고 있다.
벤처 시장을 활성화하는데 구심점이 되어 온 O2O 사업이 심상치 않다. 벤처 펀딩 전문 리서치 회사인 CB인사이트(CB Insights)에 따르면 글로벌 O2O 스타트업에 대한 투자 규모가 지난 6개월 사이에 급격하게 축소되었다. 감소 원인의 상당 부분은 O2O의 선두 주자라고 할 수 있는 우버와 에어비앤비, 그리고 중국의 차량 호출 사업자인 디디추싱에 대한 투자가 줄었기 때문이다.
이들 3대 O2O 기업들에 대한 투자 감소 자체를 O2O 시장의 미래에 대한 기대감 저하로 보기는 어렵다. 2014년부터 꾸준한 투자를 받아 누적된 펀딩 규모가 상당하기 때문에 업계에서는 이들 기업들에 대해 이미 충분한 투자가 이루어졌다고 판단했을 가능성이 있다.
그러나, 이들을 잇는 이렇다 할 O2O 투자처가 없다는 점은 주의해서 봐야 할 문제다. 특히, 2016년 1분기에는 우버, 에어비앤비, 디디추싱을 제외한 기타 O2O 스타트업에 투자된 거래당 평균 금액이 약 2,000만 달러로 지난 1년 중에서 가장 낮았다. 시장에서 총 투자규모가 줄어듦과 동시에 거래당 평균 투자액이 낮아지는 현상은 해당 시장에서 기대하는 투자 가치가 예전만큼 크지 않다는 의미다.

O2O 스타트업, 재무적 압박 호소

O2O 시장에 대한 투자자의 기대 감소는 현재 O2O 스타트업들의 사업 현황을 반영한 결과라고도 볼 수 있다. 전통적인 사업 방식과 차별화된 새로운 사업 형태로 기대를 한 몸에 받으며 등장하였으나, 현재 운영되는 O2O 스타트업 중에서 몇몇을 제외하고는 어려움을 겪고 있기 때문이다. 이름이 꽤나 알려진 기업 중에서도 사업을 종료한 경우가 있으며, 폐업까지는 아니더라도 직원을 해고하거나 중개 수수료를 인상하고 사업 모델을 변경하는 사례가 속출하고 있다.
O2O 스타트업의 폐업 가운데 시장에 가장 큰 영향을 미친 업체는 바로 홈조이 (HomeJoy)다. 2012년 설립하여 청소인력과 고객을 연결해 주는 서비스를 제공하던 홈조이는 6,000만 달러 이상의 투자금을 확보하며 승승장구하는 모습이었다. 계약 노동자를 통해 서비스를 제공하고 수수료를 받으면서 시장에 안착한 후, 추가 투자금을 확보해 다른 지역으로 시장을 넓혀가는 우버의 모델을 적용했다는 평가를 받았다. 하지만 계약노동자를 정규 직원으로 전환해달라는 소송이 발생하자, 수수료 수익 모델로는 늘어나는 비용을 감당하지 못할 것이라는 전망이 우세해지면서 추가 투자금 확보에 어려움을 겪다가 결국 2015년 폐업하게 되었다.
바쁜 부모를 대신해 안전하게 차량으로 아이들을 데려다 주는 셔들(Shuddle) 서비스는 2016년 4월에 사업을 종료했다. 2014년 설립하여 당해 10월에 260만 달러, 이듬해인 2015년 3월에는 960만 달러를 투자 받으며 빠르게 성장하는 듯 보였으나, 약 1년 후에 폐업을 하게 되었다. 어린이들을 대상으로 서비스를 제공한다는 것을 제외하고 우버의 클론 같다고 여겨지던 이 스타트업은 한 번 서비스를 제공할 때마다 적자가 발생되는 구조를 가지고 있었다. 2015년 11월에 창립자를 대신해 아마존 임원이었던 더그 앨리(Doug Aley)가 CEO로 부임한 후, 셔들의 가격 구조를 개선하여 서비스 제공마다 적자가 늘어나는 것은 막았지만 전체적으로 기업을 흑자로 돌려놓는 데에는 실패했다. 또한 셔들은 추가적인 투자를 유치하기 위해 백방으로 노력했으나, O2O 사업에서 쓴 맛을 본 투자자들의 마음을 돌리기란 쉽지 않았다.
사적인 자리에 요리사를 초청하여 식사를 준비해 주는 서비스를 제공하던 키칫(Kitchit)도 2016년 4월에 운영을 중지했다. O2O 시장 초창기인 2011년에 설립된 키칫은 샌프란시스코를 기반으로 사업을 시작하여 로스앤젤레스와 뉴욕까지 서비스 제공 영역을 확장하였다. 2011년에 60만 달러를 초기 투자받고 2014년에는 재블린 벤처 파트너스(Javelin Venture Partners)로부터 750만 달러의 추가 펀딩을 유치하였다. 그러나, 운영상의 어려움 때문인지 사업 종료 5개월 전에는 서비스 제공 방식을 변경하였다. 사업 초기에는 서비스 제공 시간, 메뉴 및 가격 등을 자유롭게 설정할 수 있었지만, 2015년 11월부터는 저녁에만 미리 정해진 3코스 메뉴를 인당 39달러에 제공하였다. 한편, 이러한 개선 노력에도 불구하고 예상치 못한 경쟁업체가 생기면서 상황이 악화되었다. 기존에 키칫에서 활동하던 샌프란시스코 요리사들 6명이 ‘Private Chefs of the SFBay’라는 웹사이트를 만들어 보다 전문화된 요리 제공 서비스를 제공한 것이다.
사업 종료까지는 아니지만, 사업 모델을 변경한 사례로 Zirx를 들 수 있다. 발렛 주차 서비스업의 우버로 일컬어졌던 Zirx는 2014년 사업을 시작한 당해 연도에 640만 달러를 초기 투자를 받고 2015년 3,000만 달러를 추가 투자 받았다. 차량 이동, 차량 보관, 세차 및 주유 등 추가 서비스를 제공하면서 샌프란시스코에서 시작한 사업을 시애틀, 로스앤젤레스, 샌디에고, 덴버, 시카고, 워싱턴, 뉴욕, 보스톤까지 확장시켰다. 그러나, 펀딩 및 시장 확장 측면에서 O2O 스타트업의 성공 사례가 되는 듯했던 Zirx는 2016년 2월에 일반 소비자에 대한 서비스를 중단하고 기업 고객에만 서비스를 제공하기로 결정하였다.
한편 식료품 장보기 및 배송 대행 서비스를 제공하며 배송 서비스 분야의 최고 O2O 사업자 가운데 하나로 높게 평가받던 인스타카트(Instacart)의 경우 2015년 12월에 배달 요금을 4달러에서 6달러로, 연간 요금의 경우 99달러에서 149달러로 인상했다. 요금 인상이 문제는 아니지만, 요금 인상과 함께 직원 일부를 정리해고 함으로써 재무적 상태가 어렵다는 것을 드러냈다.
이 밖에도 차량 공유 업체인 사이드카(Sidecar), 레스토랑 음식 배달 업체인 스푼로켓(SpoonRocket), 홈디너를 위한 셰프 방문 서비스인 키친서핑(Kitchensurfing) 등도 최근 6개월 사이 사업을 종료했다. 또한 유기농 식품 배달 서비스를 제공하는 굿에그(Good Eggs)는 약 100여명의 직원을 해고하고, 샌프란시스코 외의 사무실을 모두 폐쇄하기도 하는 등 O2O 스타트업들의 난항이 계속되고 있다.

플랫폼 경쟁 결과로 보기에는 아직 이른 듯

O2O 스타트업들의 폐업, 사업 축소나 사업 변경 등은 그리 새로울 일은 아니다. 스타트업의 낮은 성공 확률을 고려했을 때 대단한 일이 아니기 때문이다. 또한 O2O 사업의 속성상 중개가 중심이 되는 플랫폼 사업이라는 특성이 있는데, 이 때 승자 독식 구조가 발생하는 게 일반적이라는 점을 생각하면 플랫폼 경쟁의 당연한 결과로 볼 수도 있다.
그럼에도 불구하고 O2O 업계에는 벌써부터 위기감이 돌고 있다. 수년 전 세차업에 진출했던 체리(Cherry)나 세탁서비스를 제공하던 프림(Prim) 등이 폐업했을 때만해도 그럴 수 있다는 분위기였다. 하지만 우버와 에어비앤비의 뒤를 이어 O2O 업계의 스타로 부상할 것 같던 홈조이나 인스타카트 등이 어려움을 겪으면서 위기감이 고조되고 있는 것이다.
시장조사기관인 Pew Research의 설문조사에 따르면 공유 경제 서비스 이용 경험 중에 중고거래 및 기타 전자상거래 등을 제외하고 아직까지 이용 경험이 많지 않은 것을 봤을 때, O2O 서비스라는 것이 이제 막 성장하고 있는 단계임을 알 수 있다. 또한 차량호출이나 숙박 공유, 음식 배달 등 몇몇 사업을 제외한 다른 영역에서 뚜렷한 스타 기업이 없는 상황이다. 즉 O2O 사업에서 플랫폼 경쟁의 당연한 결과가 발생하기에는 아직까지 이른 시점이라고 할 수 있다.

비즈니스 모델의 부재를 지적하는 투자자들

최근 위기를 겪고 있는 O2O 기업들에 대해 투자자들이 지적하고 있는 공통적인 사항은 바로 비즈니스 모델이 약하다는 것이다. 많은 O2O 스타트업들이 우버 모델 따라하기에 적극적으로 나섰으며, 얼마 전까지도 투자자들 역시 이를 높게 평가하는 분위기였다. 하지만 O2O 기업들의 수익성이 점차 나빠지면서 투자자들은 추가 투자에 소극적으로 나서기 시작하고 있다. 최초의 아이디어가 혁신적인 경우 초기 투자금을 확보할 수는 있겠지만, 어느 정도 기업 규모가 성장한 후에도 비즈니스 모델이 작동하는 것을 보여주지 못하면 추가 투자금을 확보하는 데에 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 시장 확대를 위한 추가 투자금은 사업에 첫발을 내딛을 때 필요한 초기 투자금보다 훨씬 액수가 크기 때문에, 투자자로서는 그만큼 신중을 기하는 것이다. CB인사이트의 매튜 웡(Matthew Wong) 수석 애널리스트는 “투자금의 축소는 아직 수익성을 확보하지 못한 기업들에게는 큰 위협이 될 것이다.”라고 경고하기도 했다.
문제는 O2O 사업자들에 대한 비즈니스 모델 확립 압박이 커질수록 서비스 혁신보다는 수익성 강화에 더욱 신경을 쓸 수 밖에 없다는 것이다. 플랫폼 사업의 경우 혁신적인 서비스 등장에 따라 이용자들이 늘어나면서 이에 맞는 비즈니스 모델이 갖춰지는 게 일반적이다. 검색으로 시작한 구글, SNS로 시작한 페이스북 등이 모두 처음부터 탄탄한 비즈니스 모델을 확보했던 것은 아니었다는 점을 보더라도 알 수 있다. 실제로 O2O 사업자들 가운데 가입자 확보를 통해 획기적인 비즈니스 모델을 테스트해보고 싶지만, 수익성에 대한 압박 때문에 이를 실현하지 못하는 상황에 대해 안타까움을 토로하는 경우가 많다.
수익성 강화를 위해 서비스 혁신보다 중개수수료에 더 집착하게 된다면, 기존의 오프라인 중개사업자들과 차이점을 갖기도 힘들다. O2O 사업자들이 혁신적인 비즈니스를 통해 기존 오프라인 사업을 개혁하기보다는 기존 중개업체들과 별반 다르지 않은 사업을 하는 것이다. 미국 시민단체인 전미고용법프로젝트의 레베카 스미스 부국장은 “O2O 기업들이 온라인 거래를 통해 혁신적인 모습을 하고는 있지만, 본질은 일용직 노동자의 중개와 별반 다르지 않다.”라고 지적하고 있다. 이렇듯 O2O
서비스가 매체만 바꾼 중개서비스 역할을 하게 된다면, 소비자들이 느끼는 가치의 체감이 적을 뿐 아니라 기존 오프라인 중개사업자들의 반발을 사게 될 가능성도 크다. 이는 결국 서비스의 차별화보다는 가격 경쟁으로 귀결될 수 있다는 것을 의미한다.
O2O 서비스가 활성화된 국가 가운데 하나인 중국의 경우, 이러한 지나친 가격 경쟁으로 이미 스타트업들이 폐업하고 있다. 월스트리트저널은 미국의 O2O가 주로 편의성에 초점 맞춘 반편, 중국의 O2O는 저렴한 가격으로 인식되고 있다고 지적하고 있다. 세차서비스를 제공하는 카8(Car8)의 경우 일반적으로 30위안 정도하는 세차비를 10위안으로 낮추면서 인기를 끌었지만 결국 폐업에 이르게 된 것이다.
기존의 오프라인 중개서비스와 차별화되지 못한 서비스를 가격만 낮추어 판매하게 된다면, 결국 O2O가 갖는 잠재력이 충분히 발휘되지 못하게 될 가능성이 크다. 즉 창의적으로 연결될 수 있는 수많은 오프라인 서비스들이 O2O로 연결되지 못하고, 이를 사업화하려던 수많은 스타트업들이 사라지는 안타까운 현상이 발생할 수 있는 것이다.

우버와의 차별화 시도

과거 몇 년 동안 이어졌던 스타트업들의 우버 모델 확장(Uberfication) 분위기는 다소 누그러질 것으로 예상된다. 투자가 지난 몇 년과 같이 수월하게 이루어지기는 어려운 상황인 만큼, 신규사업자들이 활발히 진입하기가 쉽지 않기 때문이다.
이에 따라 O2O 사업은 투자가 활성화됐던 시기보다는 제한된 영역을 중심으로 진행될 것으로 보인다. 실리콘밸리의 벤처투자자들은 이미 모든 오프라인 서비스를 우버화(Uber for X)시키는 것에는 회의적인 입장이며, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜타임즈 등의 유력지들도 모든 영역의 우버화에 대한 의문을 제기하는 기사를 싣고 있다.
이에 따라 스타트업들도 무분별한 우버 모델의 차용보다는 우버와의 차별점을 어떻게 가져갈 것인지에 대해 고민을 시작한 것으로 보인다. 앞서 언급했던 Zirx의 경우 수익성과 성장성을 강화하고자 B2C 대상의 서비스를 과감히 종료하고, 기업 대상의 B2B 서비스만을 제공하기로 결정했다. 서비스에 필요한 비용을 효율적으로 관리하고 확실한 매출원을 확보하겠다는 전략이다.
반면 B2C 서비스는 유지하지만 제공하는 서비스, 즉 공급자 측면의 차별화를 시도하는 경우도 있다. 특정 기술을 소유하고 있거나 고객이 원하는 세부 조건에 부합하는 사람들 중심으로 인력 중개를 하는 썸택(Thumbtack)이 이에 해당한다. 일반인들이 공급자로 참여하는 것이 아니라 특정 조건을 갖춘 사람들이 공급자가 되는 만큼, 서비스의 품질을 보장할 수 있다는 장점을 갖는다. 이에 따라 썸택은 현재까지 약 2억 7,000만 달러를 투자 받았으며, 기업가치는 13억 달러로 평가 받는 등 시장에 안착해 나아가는 모습이다.
썸택은 우버와는 다른 비즈니스 모델을 시도하고 있다. 기본적으로 소비자가 원하는 요구 사항이 공급자에게 전달되면, 공급자들이 이에 맞게 견적을 제공하는 역경매 방식을 취한다. 공급자는 견적을 제공하는 과정에서 일종의 입찰금 형식의 비용을 썸택에 내게 되는 것이다. 좀더 정확히는 썸택으로부터 사전에 구매한 크래딧을 견적 제공시에 차감하는 방식이다. 만약 소비자가 견적을 확인하지 않았다면 크레딧은 다시 환불받을 수 있다. 소비자 측면에서는 검색 조건을 상세히 설정함으로써 구미에 맞는 공급자를 빠르게 검색할 수 있고, 공급자 역시 원하는 서비스 제공 환경이나 제공 범위를 분명히 함으로써 원하지 않는 상황을 사전에 예방할 수 있다.
최근 O2O 스타트업들이 우버 모델과 달리 시도하는 방법 중 하나는 코스트코와 같은 멤버십을 통해 가입비(Subscription Fee)를 받는 것이다. 배달 전문 O2O 사업자인 포스트메이츠(Postmates)는 월 9.99달러의 플러스 언리미티드(Plus Unlimited)라는 멤버십을 최근 도입했다. 이 멤버십에 가입한 사람들의 경우 30달러 이상 주문 시 2.99달러나 3.99달러 정도 소요되는 배송비를 감면받을 수 있다. 또한 셰프를 직접 연결하여 음식을 배송해주는 사업자인 먼처리(Munchery)의 경우 월 8.5달러나, 연 85달러의 멤버십을 제공하는데, 이 멤버십에 가입한 회원들은 요금의 20%를 할인 받는다.
대형사업자에게 유리하게 전개될 가능성 높아
한편 O2O 사업에 대한 투자 축소는 우버와 같은 자금력이 풍부한 O2O 사업자나 아마존과 같은 대형 온라인 기업들에게는 오히려 기회로 작용하고 있다. 이들 기업은 자신들의 자원을 활용해 다른 O2O 서비스로 확장하며 플랫폼으로서의 위상을 높여 나아가고 있다.
우버의 경우 음식배송 서비스(UberEATS)를 비롯하여 화물운송(UberCARGO), 빠른배송(UberRUSH) 등으로 확장해 나아가고 있다. 최근에는 우버러시 API의 개방을 확대하여, 소형 O2O 사업자들도 우버의 배송서비스를 활용할 수 있도록 하고 있다. 여기에 잡지 및 광고, 동영상 콘텐츠 제공 등으로의 진출을 꾸준히 모색하고 있으며, 자율주행 자동차에도 높은 관심을 보이고 있다. 우버는 카네기멜론 대학교와 자율주행차에 대한 연구를 진행 중에 있으며, 피아트 및 도요타와 제휴하여 자율주행차의 상용화를 준비할 것으로 보인다. 이러한 우버의 신사업들이 본격화될 경우 우버는 차량 호출 서비스를 제공하고 그에 따른 수수료를 받는 기업 이상이 될 것이 분명하다.
O2O 전문 사업자뿐 아니라 아마존과 같은 사업자들도 O2O 사업에 적극적으로 진출하고 있다. 아마존의 경우 인력을 중개하는 아마존 홈서비스를 이미 출시한 데에 이어 음식 배달 서비스에도 진출하며 O2O 사업에서의 영향력을 넓히고 있다. 작년에는 유료회원인 프라임 회원(Prime Membership)들을 대상으로 제공하는 빠른 배송 서비스(Prime Now)에 일반인이 배송을 담당할 수 있는 아마존 플렉스(Amazon Flex)도 선보였는데, 최근에는 빠른 배송뿐 아니라 일반 배송까지 배송 대상을 확대할 것으로 알려지고 있다. 이렇게 될 경우 아마존 대시(Amazon Dash), 아마존 대시버튼(Dash Button), 아마존 에코(Echo) 등 아마존의 대표 IoT 기기들로부터 주문이 접수되고 O2O 서비스를 통해 배송이 되는 서비스도 조만간 등장할 것이다. 즉 O2O가 아마존의 별도 신사업이라기보다 기존의 신사업들과 시너지효과를 발휘하며 아마존의 고객들에게 더 큰 가치를 제공하게 될 것으로 보인다.
이들 대형 사업자들은 O2O 자체를 수익으로 생각하고 뛰어들기보다는 자신들의 다른 서비스를 강화시키는 하나의 요소로 활용할 수도 있다. 이 경우 O2O 사업에서의 수익성에 당장 메달리지 않아도 되는 만큼, 비용보다 효과를 중시하여 O2O 서비스에 보다 과감한 마케팅을 할 수 있다. O2O 사업에서 손해가 발생하더라도 이를 다른 서비스의 수익으로 보전한다고 생각할 수 있을 것이다. 이러한 전략하에 대형 사업자들은 중소 경쟁사들을 인수하거나, 마케팅을 통해 고사시킬 수 있다. 대형 사업자들이 이러한 접근법을 채택한다면 O2O 스타트업들은 더욱 어려운 환경에 직면할 것으로 예상된다. 대형 사업자들의 이러한 전략에 따라 이들 중심으로 O2O 사업이 재편될 경우, 독과점 문제로 인한 논란이 발생하게 될 가능성도 높다. O2O 사업이 발전한 중국의 경우 이미 이러한 문제가 현실화되고 있다. 작년부터 경쟁력이 낮은 스타트업들이 퇴출되기 시작하는 동시에, BAT라고 불리는 바이두, 알리바바, 텐센트가 O2O 영역에 적극적으로 투자하면서 이들을 중심으로 O2O 사업이 재편되는 모습을 하고 있다.
승자독식 구조가 일반적인 플랫폼 사업에서 대형 사업자 중심으로의 시장 재편은 피할 수 없는 현실이다. O2O 사업도 플랫폼 사업인 만큼, 이러한 현상이 발생하게 될 가능성이 크다. 글로벌 대형 사업자 중심으로 시장이 고착화되는 모습이 향후 더욱 짙어질 것으로 예상된다. 그럼에도 O2O 사업은 오프라인에 기반을 두고 있는 만큼, 각 국가별 지역별로 서로 다른 소비자 니즈를 만족시켜 줄 사업자를 필요로 한다. 스타트업들의 차별화 전략이 효과를 발휘할 여지는 분명히 있을 것이다.
소비자들이 원하는 것은 단순한 우버 모델의 반복이 아니다. 각 서비스 영역별로 차이가 있는 소비자 니즈를 만족시켜줄 수 있는 기업을 원할 것이다. 우버 역시 다양한 영역에 진출하고 새로운 비즈니스 모델을 갖기 위해 노력하고 있는 상황이다. 스타트업들의 차별화 전략이든, 대형 사업자들의 서비스 확장 추구든 확실한 것은 소비자들은 더 큰 편의성이나 저렴한 가격 등 차별화 된 가치를 지속적으로 제공하는 서비스를 택할 것이라는 점이다.

출처 : LG경제연구원