2015년은 M&A 시장 거래 규모가 최고치를 기록하는 해가 되었다. 2016년에도 글로벌 기업들은 시장에서의 경쟁력을 강화하고 글로벌 저성장 국면을 타개하기 위한 방편으로 M&A를 활발히 전개할 것으로 예상된다. M&A는 기업들이 매출 및 사업영역 등을 단기간에 획기적으로 확대할 수 있는 수단이다. 실제 GE, 시스코의 사례들을 보면 M&A는 기업 가치를 높이고 성장하는데 있어 유용한 도구라는 것을 알 수 있다.
그러나 M&A 거래가 항상 성공적이지는 않다. M&A가 성공적으로 실행되기 위해서는 (1)M&A의 목적이 기업의 전략적 목표와 부합해야 하며 (2)M&A를 전담할 역량있는 인력과 프로세스가 있어야 한다. 또한 (3)M&A후 통합 과정이 빠르고 순조롭게 진행되기 위해 ‘합병 후 통합 과정’을 선제적으로 잘 설계하고 효율적으로 추진할 수 있어야 한다. 이러한 성공 요소들 중 하나라도 부족하게 될 경우 성공 확률은 현저하게 떨어진다.
이러한 핵심요소들에 근거하여 M&A를 실행하는 것이 실제로는 쉽지 않은 매우 도전적인 일이다. M&A의 과실을 얻기 위해서는 분명 리스크가 존재한다. M&A 경험이 적은 기업의 경우 그 리스크는 더 크다. 오랜 기간 동안 반복적으로 M&A를 수행해 본 인수자들이 M&A에서 가장 큰 성공을 거둔다는 사실에서도 M&A의 어려움과 복잡성, 경험의 중요성을 알 수 있다.
M&A는 전략적 목표를 달성하기 위한 하나의 도구이다. 기업의 전략, 내부 자원, 시장 환경 등과 같은 요인들에 의해 M&A가 옳은 옵션이 될 수도 있고 그 반대가 될 수도 있다. 그러나 M&A를 실행할 수 있는 역량을 보유하고 있다는 것은 기업이 고려할 수 있는 또 하나의 추가적인 옵션을 갖고 있다는 것을 의미한다. 현재 그 역량이 부족하여 성공확률이 다소 낮더라도 그 역량을 높여가는 것의 의미는 적지 않다. M&A를 활용하는 것과 관계없이 다양한 도구를 사용할 수 있는 옵션을 갖고 있으면 궁극적으로 전략적 목표를 달성하는데 있어 성공 확률을 높일 수 있기 때문이다. 특히 경영환경과 사업기술환경이 빠르게 변할 때 그 옵션의 가치가 커질 수 있다.

최근 인수 규모가 100억 달러 이상인 메가딜(Megadeal)이 대폭 증가했다.

2015년은 M&A 거래 규모가 최고치를 기록하는 해가 되었다. 2000년대 중반 폭발적으로 증가했던 M&A는 금융위기 이후 크게 위축되었으나 2014년을 기점으로 다시 활기를 띠기 시작했다. 2015년 M&A 시장은 2008년도의 기록적 상황과 비교했을 때 여러 면에서 차이점을 보인다. 인수기업과 피인수기업들의 국적이 매우 다양해졌다. M&A가 이루어진 산업 역시 리테일, 제약/헬스케어, 화학, IT, 전자 등으로 확대되었다. 최근 M&A에서 또 하나 이전과 달라진 특징은 인수 규모가 100억 달러 이상인 메가딜(Megadeal)이 대폭 증가했다는 것이다.
2016년에도 글로벌 기업들은 글로벌 저성장 국면을 타개하기 위한 방편으로 M&A를 지속적으로 전개할 것으로 예상된다. 이들 기업들은 매출 성장을 견인하고 주주 가치를 높이기 위한 방법으로 내부역량을 기반으로 한(Organic) 성장과 함께 M&A를 통한(Inorganic) 성장을 지속적으로 활용할 것으로 보인다.
그러나 많은 연구들에서 지적되고 있는 것 처럼 모든 M&A 거래가 성공적이었던 것은 아니다. 성공적인 M&A 사례들은 M&A를 통해 기업 가치 증대를 실현하기 위해서는 어떤 기준들이 충족되어야 한다는 것을 보여준다.

성공적 M&A를 가능하게 하는 요인들

성장 전략으로 M&A를 시작하겠다고 결정하는 것 자체만으로는 큰 의미가 없다. M&A 전략을 성공적으로 수행할 수 있는 역량을 갖추고 있는지 스스로 평가해볼 필요가 있다. 만약 현 상태와 이상적인 M&A간의 갭이 있다면 그 갭을 채우기 위해 필요 역량을 높이거나 외부로부터 그 역량을 가져와야 할 것이다. 제대로 된 조직 구조와 프로세스가 갖춰져 있지 않다면 필요한 프로세스를 갖춘 제대로 된 조직을 설계하는 데 심도 있는 고민과 주의를 기울여야 할 것이다. 대체적으로, 성공적이고 지속가능한 M&A 실행을 위한 핵심 요소들은 다음과 같다:
① 전략적 연계성(Strategic Alignment) : 실용적인 M&A 실행계획은 그 목적이 기 업의 핵심(Overarching) 전략과 연계되어 있어야 한다.
② 사람과 프로세스(People & Process) : M&A딜의 착수, 관리 그리고 완료를 담당 하는 M&A 전담 조직(기능)이 기업 운영 프로세스의 한 부분으로 있어야 한다.
③ 인수 합병 후 통합 과정 (PMI)의 설계 및 실행 역량 : 목적한 시너지를 달성하는 데 초점을 맞추어야 한다. 이는 PMI(Post Merger Integration)를 제대로 설계하 고 실행할 수 있는 역량과 자원을 필요로 한다.
아래 M&A 사례를 바탕으로 위에서 언급한 핵심 성공 요인들의 중요성에 대해 살펴본다.

전략적 연계성

회사의 전략적 목표를 달성하는 방안이 반드시 M&A여야만 할 필요는 없다. 다양한 대안들을 검토해 봐야 한다. ‘시간, 자금 등 회사에 주어진 가용 자원을 고려 시, 전략적 목표 달성을 위한 최적의 방법은 M&A’라는 결론에 도달했다면 M&A를 실행에 옮기게 될 것이다.

하이얼의 GE 가전부문 인수 사례

1997년, 하이얼은 글로벌 시장 확대 전략을 수립하고 ‘Three Thirds’ 계획을 발표하였다. 계획의 요지는 다음과 같다: 중국에서 생산/판매하는 제품, 중국에서 생산하고 해외 시장에서 판매하는 제품, 해외에서 생산/판매하는 제품의 매출 규모를 비슷한 수준이 되도록 한다는 것이다. 2004년 중국 최대 가전 기업으로 성장한 하이얼은 해외 시장에서도 시장을 선도하는 최고의 가전 제품 브랜드로 성장하는 목표를 수립하였다. 이러한 목표를 달성하기 위해 하이얼은 2005년 Maytag를 인수하기 위해 사모펀드 두 곳과 손을 잡았다. 하이얼은 입찰가로 12.8억 달러를 제시했지만 결과적으로 인수전은 월풀의 승리로 돌아갔다.
2008년 미국의 GE가 가전부문 매각을 시도했을 당시 하이얼은 미국 주요 가전 브랜드를 인수 할 수 있는 두 번째 기회를 얻었다. 그러나 글로벌 금융 위기로 인해 GE가 매각 작업을 취소하면서 두 번째 기회도 무산되었다.
2014년 GE의 가전부문은 마침내 새로운 인수자를 찾은 것처럼 보였다. 2014년 12월 GE와 일렉트로룩스(Electrolux)는 33억 달러에 GE 가전 부문을 일렉트로룩스에 매각한다고 발표하였다. 그러나 미 법무부는 해당 거래로 인해 시장 경쟁이 약화되고 결국 가전 제품의 가격 상승을 유도할 것이라는 이유로 거래를 막기 위한 소송을 제기하였다. 결과적으로 GE는 2015년 12월 일렉트로룩스와의 거래 협상을 중단하고 신규 인수자를 찾는다고 발표하였다. 하이얼은 기회를 놓치지 않았고 GE가 12월 계획을 발표한지 한 달이 채 지나지도 않은 상황에서 GE 가전부문을 54억 달러에 인수하는 데 합의했다.

● 전략적 목표를 위한 과감한 투자

하이얼은 글로벌 선도 가전 기업을 지향하는 전략의 일환으로 이번 인수를 추진했으며 이로 인해 전략적 목표의 상당 부분을 달성하는 것이 더욱 용이해졌다. ①미국 시장에서 중요한 거점을 확보하였고 (월풀 다음으로 GE 가전부문이 2위), ②프리미엄 글로벌 브랜드를 획득하였으며, ③미국 내 주요 유통망을 운영할 수 있게 된 것이다. 거래의 목적과 회사의 전체적인 전략 목표간의 명확한 연계성이 보인다. 이것이 이 거래가 성공적으로 추진될 수 있도록 다양한 이해관계자들을 움직이게 하는데 크게 기여했다고 볼 수 있다.
이 딜을 통해 협업할 수 있는 영역은 가전 사업에만 국한된 것이 아니다. 두 회사는 IT, 헬스케어 등과 같은 분야에서 글로벌 협업 혹은 공동 프로젝트 등을 추진하기로 합의하였다. 하이얼은 GE의 가전 부문에 매력을 느껴 M&A를 추진했을 뿐만 아니라 전세계적으로 산업 기술 분야에서 명망 있는 GE와 함께 사업 협업을 할 수 있는 가능성에도 큰 의미를 부여하였을 것으로 보인다. 반대로 GE의 관점에서도 일렉트로룩스와의 인수 협의에 비해 20억 달러 정도 더 높은 가격에 가전부문을 매각했을 뿐만 아니라 중국의 최대 기업 중 하나인 하이얼과 함께 협력할 수 있는 기회를 얻었다는 점에서 매력적인 거래가 되었을 것이다.
이번 대담한 M&A 딜을 통해 하이얼은 가전업계의 글로벌 강자로서 새롭게 자리매김할 수 있는 기반을 마련하였다. 우선 제품 측면에서 보급형부터 프리미엄에 이르기까지 다양한 세그멘트를 아우르게 되었고, 지역 측면에서 아시아를 포함하여 미국, 유럽 등 선진 시장에서 본격적으로 활동할 기반도 제대로 갖추게 되었다. 또한 하이얼과 GE는 포괄적 협력 계약을 통해 각자가 보유한 강점을 기반으로 전략적 윈-윈 관계를 구축할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 즉 GE와 하이얼은 백색 가전, 헬스케어, 에너지, 운송 등 각 사가 강점을 지닌 산업 세그멘트와 지역(미국, 중국)을 근간으로 상호 시너지를 창출할 것으로 보고 있다. 물론 구체적인 협업 영역에 대해서는 보다 심도 있는 고민이 필요하겠지만, 상호 협력을 위한 첫걸음을 내디딘 데는 성공한 것으로 보인다.

1993~2000년대의 시스코 사례

시스코는 M&A로 기업을 성공적으로 성장시킨 대표적인 사례다. 인터넷 초창기 시대 시스코는 M&A를 통해 괄목할만한 성장을 이루었다. 시스코 사례는 ‘어떤 상황에서 어떤 이유로 M&A를 통한 성장 전략을 선택하였는지, 어떻게 오랜 기간 동안 수많은 M&A를 성공적으로 실행할 수 있었는지’ 등에 대해 기업들에게 시사하는 바가 크다.

● 급변하기 시작한 시장 환경

인터넷 라우터와 스위치를 기반으로 인터넷 인프라 구축에 지대한 공헌을 한 시스코의 경우 1993년부터 빠른 성장을 위해 M&A에 크게 의지하기 시작했다. 기존 경쟁 기업들뿐 아니라 빠르게 성장하고 있는 신흥 기업들을 뛰어넘기 위해 존 챔버스 CEO를 필두로 1993년 몇 가지 중요한 전략적 의사결정을 내리면서 공격적인 성장 전략을 실행하기 시작했다.
시스코는 HP의 방식을 모델로 삼아 시장을 세그멘트 별로 나누었고 진입하고자 하는 시장에 대한 우선순위를 부여했다. 또한 시스코는 GE를 벤치마킹하여 단기간(예: 6개월 미만)에 1위 또는 2위 자리에 오를 수 있는 세그멘트만을 타겟으로 정했다. 잠재적 시장 세그멘트를 정한 이후에는 목표 달성을 위해 이전부터 해오던 내부 개발 방식이냐 아니면 M&A 방식이냐를 고민하였다. 그리고 이러한 의사결정을 내리는데 있어 중요한 요인으로 작용한 것은 Time-to-Market이었다. 어떠한 시장 진입 방식이 가장 빠르게 제품이나 기술을 사업화할 수 있느냐가 중요한 선택의 기준이 되었다.

● Time-to-Market 전략

시스코는 신규 세그멘트 진입 시 내부 개발을 통해서든 M&A를 통해서든 6개월 이내에 최소 50% 수준의 시장 점유율을 가져가야 한다는 것을 가장 중요한 원칙으로 삼았다. 결과적으로 공격적이고 신속한 사업화를 최우선시한 시스코는 기존의 통상적인 1년 단위의 시간개념이 아닌 ‘인터넷 비즈니스 년도’라는 가상의 시간개념으로 시장을 바라보았다. 짧아지는 비즈니스 사이클에 대응하기 위해 시스코는 1년이라는 통상적 개념의 시간 단위를 7년의 인터넷 비즈니스 년도(약 52일을 1년)로 환산했다.
1990년대 초반 초기 인터넷 산업은 폭발적 성장을 유지하기 위해 기반 시설의 빠른 확장을 필요로 했다. 시스코는 이러한 시장 니즈를 충족시키는 기술과 제품을 출시하면서 신속하게 대응했다. Time-to-Market 니즈와 단축되는 비즈니스 사이클에 대응하는데 있어 시스코가 신속하게 움직일 수 있었던 데에는 내부적으로 기술이나 인적자원이 준비되어 있지 않았을 경우 M&A를 적절하게 활용하였기 때문이다. 비즈니스 사이클이 짧아지면서 내부 개발로는 빨리 대응할 수 없는 경우가 자주 있었고 이때 M&A가 해결책이 되었다.
1993년부터 진행된 120여 개 이상의 M&A 거래와 1993년과 2000년 사이 약 70배 급등한 주가는 M&A가 필요할 경우 이를 적극 활용한 시스코의 전략적 의사결정이 적절했음을 입증해준다.
위에서 언급한 사례들은 어떻게 M&A가 기업의 전략적 목표와 잘 연계될 수 있는지, 전략을 실행하는데 도움을 줄 수 있는지를 보여준다.

다우케미컬/듀폰

최근 다우케미컬과 듀폰의 M&A 사례는 M&A가 동종 업계에서 경쟁하고 있는 두 기업에 어떻게 총체적인 변화를 가져다 줄 수 있는지를 더욱 극적으로 보여준다. 이 사례에서 이 두 기업의 전략적 목표는 총체적 변화를 거친 후 이전의 하나일 때 보다 더욱 경쟁력 있는 3개의 개별 사업으로 분사하는 것이다. M&A는 주주들에게 가치를 제공하는 동시에 정해진 시간 안에 이러한 목적을 달성하기 위한 중요한 도구로서의 의미를 지닌다.

● 기업 안팎으로 부터의 압박

1802년 설립된 듀폰과 1897년 설립된 다우케미컬은 미국에서 가장 인지도가 높고 평판이 좋은 기업들이다. 이 두 기업은 농업과 화학 산업에서 경쟁을 해왔고 원자재 가격 하락과 달러 강세로, 더욱 많아진 경쟁업체들의 압박으로 인해 사업의 어려움을 겪고 있었다.
이러한 도전적인 시장 환경에서 이 두 기업들은 상당한 구조조정 노력과 일부 사업의 분사를 요구하는 행동주의 투자자들로부터 외부 압박을 받아 왔다. 다우 지분 2%를 보유하고 있는 Third Point라는 한 미국 행동주의 투자회사는 2014년 경영 실적 부진에 대한 책임을 추궁했고 Third Point는 다우 이사회에서 2석을 확보한 후에서야 경영진과의 싸움을 중단하기로 합의했다. 듀폰도 2015년 실적 부진과 매출 계획 달성 실패를 이유로 공격을 가한 Trian Fund로 인해 이와 비슷한 상황에 직면했다.
결국 듀폰의 CEO는 2015년 말, 목표 달성 실패에 대한 책임을 지고 사임했다.
이 시점에서 다우와 듀폰의 합병 논의가 급물살을 타기 시작했다. 다우의 CEO인 앤드류 리버스는 듀폰의 신임 CEO인 에드워드 브린에게 전략적 합병에 대해 제안했다. 2015년 12월, 다우와 듀폰은 동등 합병을 선언하고 합병 이후 2년 이내로 3개의 별도 사업으로 분사할 것을 발표하였다.

● 전략적 논리에 대한 시장의 평가

다우와 듀폰은 비용 효율성 증대를 실현할 수 있는 합병 기업을 구성하고, 이후 이전보다 더 큰 규모의 선택과 집중이 가능한 3개 회사로 분사하면서 더 큰 주주 가치를 제공하는 것을 목표로 하고 있다.
좀 더 상세하게 보면 합병의 첫 단계는 제품 라인업이 옥수수 씨앗부터 케블러 파이버(Kevlar Fiber)와 폼케미컬에 이르는 제품군을 갖추고 830억 달러 매출을 올리는 시장 가치 1300억 달러 규모의 농화학 합병 기업을 만드는 것이다. 합병 기업을 통해 달성 가능한 비용 절감 효과는 약 30억 달러에 이를 것으로 보고 있다.
이러한 비용 절감 효과를 달성한 후, 마지막 단계로 합병 회사를 농업, 소재과학, 특수전문제품에 집중하는 3개의 사업 분야로 분사하는 것이다. 분사된 각사는 합병 이전보다 더 큰 규모를 갖출 것이며 개별 기업으로서 더 집중할 수 있을 것이다. 추가적인 매출 시너지는 10억 달러에 이를 것으로 전망하고 있다.
합병에 대한 상세 내용이 전해지면서 합병 발표 직전 주식 시장에서 양사의 주가는 12% 이상 치솟았다. 그리고 발표 직후 양사 주가가 고점 대비 30% 정도 하락하였지만 이제는 합병 전 수준으로 다시 돌아온 상태이다. 아직 거래가 완료되기 위해서는 시장 경쟁 관점에서 문제가 없는지 여부와 관련해서 규제 당국의 승인을 거쳐야 한다.
이러한 이유로 다우와 듀폰이 합병 거래에 대한 규제 당국 승인을 위해 일부 자산을 매각할 것으로 보이지만 전반적으로 애널리스트들은 합병을 대체로 우호적으로 평가하고 있으며 이 합병이 2016년도 하반기 정도에 큰 문제없이 완료될 것이라고 예측하고 있다. 시장 또한 전반적으로 합병에 대한 논리에 공감하고 있으며 주주들 또한 합병을 찬성하고 있는 것으로 보인다.
합병 이전 다우와 듀폰은 각각의 시장에서 성장을 추구했다. 그러나 이 두 기업은 최대 이해관계자들로부터 그것만으로는 부족하며 더 극단적인 조치를 취할 것을 요구받았다.
합병을 통해 이 두 기업은 이제 새로운 전략 실행의 길로 들어섰다. 다우와 듀폰은 합병을 통해 사업 규모를 더 키우고 3개의 개별 기업으로 분사하면서 더욱 경쟁력을 갖춘 기업으로 성장하여 주주들에게 더 큰 가치를 제공할 수 있을 것이라고 믿고 있다.
아직 합병 성공 여부를 알 수 없고 이러한 전략이 단기적 관점에서 주주들의 이익에 초점이 맞춰져 있다는 비난을 받고는 있지만 듀폰과 다우 양사가 생각했던 변화는 규모 면에서나 복잡성 측면에서나 M&A를 통해서만 달성될 수 있다는 것은 명백하다.

사람과 프로세스

전략적 연계성과 함께, 성공적인 M&A에 있어 또 다른 핵심 요인은 사람과 프로세스다. 기업의 전략을 제대로 실행하기 위해서는 적절한 기능과 전문 인력을 갖춘 조직 구조를 필요로 한다. M&A를 하나의 옵션으로 고려하고자 하는 의지가 있고 없고가 문제가 아니다. 현실적으로 해당 과정을 주도해나갈 전문 인력과 조직 체계가 없다면 지속가능한 M&A 전략을 실행해 나가는데 어려움을 겪을 것이다.
M&A 프로세스를 주도하는 전담 기능이 조직 내에 잘 정립되어 있는 것이 중요하다. 이러한 기능은 다양한 명칭으로 불리지만 ‘사업 개발(Business Development)’, ‘전사 개발(Corporate Development)’ 또는 단순하게 M&A라는 명칭이 가장 많이 사용된다. 일반적으로 이러한 전담 조직(Function)이 인수 기업의 탐색 및 접촉, 가치 분석, 실사 그리고 계약을 위한 협상 등 M&A 전 프로세스를 담당한다.
성공적으로 M&A를 실행에 옮기는 기업들의 ‘사업개발팀’은 기업의 전략적 방향과 니즈에 대해 정통하고 있을 뿐만 아니라 현재 사업을 하고 있는 시장이나 진입하고자 하는 시장, 그리고 그 시장에서 활약하고 있는 기업들을 꿰뚫고 있다. 대부분 기업들의 M&A 담당 ‘사업개발팀’들이 주로 대상기업에 대한 가치 평가, 자산 실사, 계약 협상 등과 같은 M&A딜 프로세스에 집중하는 반면, 성공적인 팀들은 자사의 전략적 목표와 이에 부합하는 타겟 기업들을 연결시키는 데 집중하고 있고 그렇게 할 수 있는 역량을 갖추고 있다.
이는 물론 R&D 조직, 영업 및 마케팅 기능과의 긴밀한 커뮤니케이션을 필요로 한다. 더 나아가 성공적인 ‘사업개발팀’은 최신 시장 동향에 뒤쳐지지 않기 위해 투자은행, 로펌, 컨설팅 회사와 같은 외부 조직들과의 광범위한 접촉을 유지해야 한다.

시스코의 ‘전사개발팀’

시스코 성장에 있어 M&A의 역할은 매우 중요했다. 엔지니어링에서부터 마케팅 및 영업에 이르기까지 각 부서들은 M&A의 역할을 확실하게 알고 있었다. 그리고 이 조직들은 지속적으로 적합한 인수 대상 기업을 탐색하는 과정에 참여했다. 잠재적 인수대상이 될 수 있는 기업을 탐색하는 과정은 이 프로세스에 참여하는 조직들이 충분히 이해하고 있는 탐색 기준에 따라 이루어졌다.
시스코에서는 M&A 전담 ‘전사개발팀’이 M&A 프로세스를 주도했다. 이 팀의 수장들인 찰스 지안칼로(Charles Giancarlo)와 미켈란젤로 볼피(Michelangelo Volpi)는 대상 기업들과 접촉하며 인수를 위한 전략적 논의를 진행하는 장본인들이었다.
시스코가 활용한 도구 중 하나는 잠재적 인수 대상 기업들이 모두 나열되어 있는 ‘Evergreen List’다. 잠재적 인수 기업들을 탐색하고, 모니터링하며 접촉하는 과정이 끊임없이 진행되었기 때문에 이 리스트는 항상 최신의 정보들로 유지되었다. 시스코는 엄격한 대상 기업 탐색 프로세스와 초기 단계부터 시작되는 통합 프로세스를 M&A의 핵심 성공 요인으로 꼽고 있다.
시스코가 1993년부터 120여 개가 넘는 M&A딜을 수행한 것은 대단한 성과였다. 이러한 놀라운 성과를 이룰 수 있었던 이유는, 무엇보다 회사의 전략적 목표에 대한 깊이 있는 이해를 바탕으로 M&A 전 과정을 능수능란하게 처리할 역량을 갖춘 전담 조직이 있었기 때문이다.
2015년 완료된 95억 달러 규모의 Alstom 전력사업 인수 건은 GE 역사상 가장 규모가 큰 인수 거래 중 하나다. GE가 사업 포트폴리오의 변화와 사업구조조정, 사업확장을 위한 목적으로 수행한 M&A 중에서 가장 최근에 이루어진 주요 거래다. 그 외의 사례들로는 1994년 이탈리아의 터빈 및 컴프레서 제조업체인 Nuovo Pignone 인수를 통한 정유 및 가스 사업 진출, 2007년 116억 달러 규모의 GE Plastics 매각, 2008년 글로벌 금융 위기 이후 금융 관계사들의 분사, 그리고 최근 이루어진 54억달러 규모의 가전 사업의 하이얼 매각 등이 있다.
GE에서 M&A의 대부분은 ‘사업개발팀’이 주도하고 관리해 왔다. 사업개발팀은 GE의 모든 사업 영역에서 중추적인 역할을 한다. 이들은 M&A를 통한 성장(인수, 매각, JV 등)에 집중하는데, GE는 매트릭스 조직이기 때문에 사업개발팀은 특정 사업 중심이 될 수도 있고 특정 지역 중심으로 M&A를 수행할 수도 있다.
사업개발팀은 GE의 각 사업에서 중요한 역할을 한다. 모든 사업 책임자들은 연간 전략 회의에서 인수합병을 통한 전략적 목표 달성 방안을 발표해야 한다. 사업 책임자들은 새해의 전략 목표와 현 사업 포트폴리오를 리뷰하면서, 새로운 전략 목표 달성을 위해 매각해야 할 사업, 새롭게 인수해야 할 사업을 최고 경영층과 논의해야 한다. 따라서 사업개발팀은 현재 시장의 상황, 경쟁자들 현황, M&A 가능한 회사 등에 대해 항상 잘 알고 있어야 한다. GE에서 사업개발팀이 M&A 대상 회사를 제대로 모르거나, 경쟁자의 M&A 동향을 잘 모른다는 것은 용납되지 않는다. 예컨대 특정 회사를 M&A할 것인지에 대해 GE내에서 논의가 이루어진 후 기각되는 것은 문제가 없지만, GE 내부에서 한번도 논의된 적이 없던 M&A 대상을 경쟁자가 인수할 경우에는 심각한 문제로 다루어진다.
GE가 수행한 M&A의 긴 역사를 볼 때, GE가 M&A 영역에서 상당한 지식과 스킬셋을 가지고 있음은 분명하다. GE는 이러한 강점을 바탕으로, 엄격한 M&A 프로세스를 모든 딜에 적용하여 관리하고 있다. 이런 기반 위에서 GE의 모든 사업 책임자들은 M&A를 핵심적인 사업 관리 방식의 하나로 적극 신뢰하면서 활용할 수 있다.

인수 합병 후 통합 과정 (PMI)

일반적으로 인수를 고려하는 과정에서 많은 기업들은 계약을 성사시키기 위해 필요한 것과 실제 인수 시점까지의 프로세스에 주로 집중한다. 인수 합병 후 통합(PMI)이나 이를 진행하기 위한 필수 요건들에 대해서는 그만큼의 관심이나 준비를 요하지 않는 경우가 간혹 발생한다. 이런 경우 PMI와 이를 위한 준비 논의가 M&A딜 프로세스상 이미 너무 늦은 단계에서 시작되게 된다.
M&A에서 두각을 나타내는 기업들은 제대로 된 PMI 계획 및 실행에 대한 가치를 잘 인지하고 있다. 자칫 잘못하면 M&A를 성사시키는데 투입된 모든 노력이 잘못 관리된 PMI로 인해 완전히 물거품이 될 수 있기 때문이다. 그러므로 이들 기업들은 PMI 프로세스를 거래 초반에 충분한 시간을 두고 시작한다. 경우에 따라서는 PMI 준비가 실사 단계에서부터 일찍 시작되기도 한다.
신규 사업의 효과적인 통합 이외에도 제대로 준비되고 실행된 PMI 계획은 다음과 같은 결과를 가져다 줄 수 있다.
•인수 기업이 M&A를 통해 얻고자 한 시너지 목표를 더욱 빨리 달성할 수 있다.
• 인수 기업의 최고 경영층은 복잡하고 많은 시간이 소요되는 PMI 이슈가 아닌, 보다 더 중요한 다른 경영 이슈들에 집중할 수 있다.
극단적인 경우 PMI 계획 부족 및 미약한 실행은 PMI 실패를 불러올 수 있으며 결과적으로 인수 거래의 성공을 위태롭게 할 수 있다. 즉 전략적 적합성이 탁월한 회사를 선택하여 성공적으로 인수 계약을 맺는다 하더라도, 이후의 PMI 계획이 제대로 설계되고 실행되지 않는다면 M&A는 결국 실패로 끝날 수 있다.
M&A에 있어 무엇보다 Time-to-Market을 중시한 시스코의 입장에서, 새로 인수한 회사를 재빨리 통합해 내는 일은 가장 중요한 이슈 중 하나였다. 시스코가 기록적일 만큼 많은 수의 회사들을 짧은 시간 내에 인수했다는 사실을 생각해 보면, PMI가 중추적인 역할을 했다는 것은 분명하다. 시스코는 원활한 통합 작업을 위해 Cross-function 팀을 구성하고, 주요한 공통 원칙, 표준화된 프로세스 등을 마련했다.
IT를 예로 들어보자. 시스코는 피인수 기업 통합 시에 필요한 IT 원칙과 프로세스를 표준화했다. 6명으로 구성된 통합팀은 M&A딜 시작 초기부터 피인수 기업과의 시스템 통합 작업에 투입되었다. 이들은 계약이 마무리될 때까지 꾸준히 업무를 수행했다. 또한 시스코는 M&A 이후에 발생한 문제점과 개선 사항들을 분석하여 다음 딜에 대비하는 것으로 유명하다. 이러한 사후 분석 프랙티스 덕분에 시스코는 안정적이고도 빠른 M&A 통합 작업을 이루어 낼 수 있었다.
결국 이렇게 잘 구축된 PMI 프랙티스들 덕분에 시스코는 수많은 M&A의 전략적 목표들을 성공적으로 빠른 시간 내에 달성하면서 성장할 수 있었다.

M&A 리스크

만약 앞에서 언급한 핵심 성공 요소들을 제대로 갖추지 못한 채 M&A를 진행한다면 어떻게 될까? M&A가 성공적으로 진행될 확률은 급격하게 줄어들 것이며 자원만 소모될 리스크는 증가할 것이다. M&A는 장기간에 걸쳐 상당한 재정적, 인적 자원을 필요로 한다. 또한 이는 최고경영진의 관심과 시간을 많이 빼앗아가기 때문에 결과적으로 기존 사업을 위험에 빠지게 할 가능성도 있다. 피인수 대상 기업을 매수하기 이전에 소요되는 기회 비용은 만만치 않다.
대상 기업이 성공적으로 인수되었다고 하더라도 제대로 맞는 사업 분야가 아니거나 신규 사업에 대한 통합 작업이 제대로 준비되지 않았거나 실행되지 않았을 경우 심각한 결과를 초래할 수 있다.
아래의 사례들은 전략적 일관성 부족의 결과로 실패한 인수 작업이 초래하게 되는 극단적인 결과를 보여준다.

HP의 Autonomy 인수 사례

HP는 2011년 영국 최대 소프트웨어 회사인 Autonomy 인수 발표를 했다. 거래 규모는 103억 달러로 시장 가격 대비 79% 정도의 프리미엄이 붙었다. 당시 HP의 수장이었던 레오 아포테커(Leo Apotheker)가 주도한 이 M&A딜은 소프트웨어 및 서비스 제공업체로 새롭게 도약하기 위한 새로운 전략의 일환으로 이루어졌다. 하지만 주식시장에서는 해당 거래에 대해 부정적 의견을 보이며 HP의 주가는 20%나 급락하였다.
해당 인수건에 대한 전략적 근거 부족과 시장가격 대비 79% 이상의 프리미엄 지불에 대한 비판이 이어졌다. 여기에는 HP가 소프트웨어 회사로 거듭날 수 있겠냐는 의문과 Autonomy가 실제 이를 실현하는데 있어 적절한 사업이냐에 대한 회의의 목소리가 커졌다. 애널리스트들은 차별화 요소를 전혀 제공하지 못하고 지불된 프리미엄이 과도하다는 이유로 Autonomy 인수를 실패로 간주하였다.
거래가 성사되기도 전에 당시 CEO였던 아포테커는 해임되었고 인수 발표 1년 후 HP는 Autonomy 관련 88억 달러 규모의 평가 손실을 기록했다.
이러한 극단적인 실패에는 다양한 요인들이 작용할 수 있다. 그 중에서도 향후 회사 방향에 대한 전략적 판단의 실패는 잘못된 피인수 대상 기업 선정, 과도한 비용 지출 등 치명적인 결과를 가지고 올 수 있다.

뱅크 오브 아메리카의 메릴린치 인수 사례

인적자본의 통합 작업은 인수합병 프로세스상 가장 어려운 과제 중 하나이며, 최대의 기업들 조차도 이 과정에서 임직원들과의 즉각적 커뮤니케이션에 실패하여 어려움을 겪는 경우가 종종 발생한다.
2009년 1월 뱅크 오브 아메리카의 메릴린치 인수 사례는 M&A 초기 단계에서 통합 계획에 대한 논의가 충분히 이루어지지 못했을 때 발생할 수 있는 심각한 문제점들을 잘 보여준다. 신규 통합 회사에서는 커뮤니케이션이 단절되었고 이는 조직 구조와 운영에 심각한 분열을 초래했다.
M&A 성사 시점에서 뱅크 오브 아메리카와 메릴린치의 과제는, 금융 중개사라는 유사한 업무를 하고 있는 각 사의 조직들을 하나로 통합하는 것이었다. 각기 투자 은행도 보유하고 있었다. 거대한 조직 규모 등 통합 작업 범위를 고려해 보면 분명히 쉬운 작업은 아니었겠지만 결과적으로 이들은 과제를 제대로 수행하지 못했다. 이는 M&A를 위한 통합 계획 및 준비 등 사전 작업들이 제대로 되지 않았다는 것을 분명하게 보여 주었다. 통합 이후 상당시간이 지난 시점에서도 중요한 의사결정들이 이루어지지 못했다. 심지어 투자 은행 내 핵심 부서들을 누가 맡을 것인지 등에 대한 주요 인사 발령 의사결정도 이루어지지 않았다. 그리고 메릴린치와 뱅크 오브 아메리카 중역들은 분권화된 메릴린치 방식으로 통합된 투자 사업을 운영할 것인지 아니면 중앙집권적인 뱅크 오브 아메리카 방식으로 운영할 것인지에 대해 첨예하게 대립했다.
선제적 커뮤니케이션의 부재는 메릴린치 소속 주요 인력들의 이탈로 이어졌으며 이로 인해 두 개 은행 통합을 통해 얻고자 했던 잠재적 시너지 효과가 약화되는 결과를 초래했다.
항상 2개의 합병 대상 기업간 구조적 차이점은 존재하겠지만 간극을 줄여가는데 있어 커뮤니케이션의 역할은 매우 크다고 볼 수 있다. 인수합병 거래가 종료된 이후 발생하는 불확실성은 성공적 통합을 방해하는 요인으로 작용하기 때문에 조직 구조 및 인사 관련 변화 계획에 대한 커뮤니케이션을 명료하고 신속하게 진행하는 것이 매우 중요하다.

맺음말

최근 이어지고 있는 글로벌 저성장 기조와 주요 시장에서의 경쟁 심화로 인해 기업들은 성장을 위한 도구로서 M&A를 더욱 적극적으로 고려하기 시작했다. 시중에 풀린 풍부한 유동성과 최고경영진의 자신감이 합쳐져 2015년에는 역대 M&A 규모 최고치를 달성하기도 했다. 2016년에도 시작은 약간 불안하나 M&A에 대한 관심과 거래는 지속될 것으로 많은 전문가들은 기대하고 있다. M&A 거래에 처음 도전한 기업들조차 상당히 적극적인 모습을 보이고 있다. 그럼에도 불구하고 연구 결과에 의하면 M&A를 많이 수행해본 기업이 성공적인 M&A 성과를 달성했으며 M&A 성공 가능성이 더 큰 것으로 나타난다.
성공적으로 M&A를 진행하기 위해서는 핵심 성공 요소들을 두루 갖추어야 한다. ① M&A딜을 통해 얻을 수 있는 혜택과 전체적인 전략적 목표간의 연계(인수대상 기업을 매우 선별적으로 선택할 수 있는 규율과 역량을 바탕으로 한 M&A 딜 프로세스), ② 적재적소에 배치된 인재와 프로세스, ③ PMI를 설계하고 집중적으로 이행할 수 있는 역량을 갖춘 조직 구성을 필요로 한다.
내부적으로 보유하고 있든 아니면 외부에서 가져오든 상관없이 이러한 요소들이 제대로 갖춰져 있을 경우에만 기업의 성장을 위한 전략적 수단으로 M&A를 고려할 수 있다고 할 수 있다. 결국 최고경영진이 다양한 성장 이니셔티브를 고려할 때 전략적 목표 달성을 위한 하나의 옵션으로 M&A를 고려할 수 있다면 가장 이상적일 것이다.
성공적 M&A의 과실을 얻기 위해서는 분명 리스크도 존재한다. 위의 요소들 중 어느 하나라도 제대로 갖춰져 있지 않을 경우 실패 사례를 통해 볼 수 있듯 그 결과는 매우 재앙적일 수 있다.
이러한 핵심요소들에 근거하여 M&A를 실행하는 것이 실제로는 쉽지 않은 매우 도전적인 일이다. M&A는 정밀 과학이기 보다는 매우 동적인 프로세스이며 이는 완료되기까지 긴 시간 소요와 수많은 기능 조직들간 협업을 요한다. 그렇기 때문에 이 과정에서 잘못된 판단과 실수를 쉽게 저지를 수 있다. 또한 이것이 수많은 M&A딜들이 왜 실패하는지를 설명해준다. M&A의 어려움과 복잡성을 고려해볼 때 오랜 기간 동안 반복적으로 M&A를 수행해본 인수자들이 M&A에서 가장 큰 성공을 거둔다는 사실을 연구 결과를 통해 알 수 있다.
M&A는 전략적 목표를 달성하기 위한 도구이다. 이는 M&A를 항상 선택해야 한다는 의미는 아니다. 기업의 전략, 내부 자원, 시장 환경 등과 같은 요인들에 의해 M&A가 옳은 옵션이 될 수도 있고 그 반대가 될 수도 있다. 1990년대 시스코 사례를 보면 M&A는 시기적절하고 옳은 도구로서의 역할을 수행했다. M&A를 실행할 수 있는 역량을 보유하고 있다는 것은 기업으로 하여금 고려할 수 있는 또 하나의 추가적인 옵션을 갖고 있다는 것을 의미한다. M&A를 활용하는 것과 관계없이 다양한 도구를 사용할 수 있는 옵션을 갖고 있으면 궁극적으로 전략적 목표를 달성하는데 있어 성공 확률을 높일 수 있다.

출처 : LG경제연구원