올해 초 영국에서는 가전, 미디어 부문 주요 유통 기업 4개사가 한 달 사이에 연이어 파산하는 사건이 발생하였다. 영국의 최대 전자제품 전문 소매 유통 체인인 Comet이 지난 해 12월 18일 부도처리 돼 240여개의 매장이 폐쇄되고 법정관리에 들어간 것을 시작으로, 올해 1월 영국에서 유일하게 카메라, 망원경 등 광학제품을 전문으로 판매하던 유통 체인 Jessops, 세계적으로 유명한 음반, 영화, 게임 소매 유통체인인 HMV, 비디오 대여 체인인 Blockbuster 등 3개사가 1주일 사이에 줄 도산하면서 유통 업계를 충격에 빠트렸다. 이 유통 기업들은 전국에 각각 200여개 내외의 매장을 운영하며 해당 카테고리에서 리딩하던 기업들이라 그 충격은 더 컸다.

영국에서 오프라인 유통업체들이 어려움을 겪는 이유는 영국이 유럽에서 온라인 시장이 가장 활성화된 국가이기 때문이다. 2013년 추정되는 영국의 온라인 유통 매출 비중은 전체 소매 매출의 13%로 세계 최대 시장인 미국보다(8%) 더 크다. 영국에서 온라인 시장이 큰 이유는 온라인 시장 활성화의 근간인 물류, IT등의 인프라가 잘 구축되어 있기 때문이다. 이를 바탕으로 2012년 온라인 매출은 전년 대비 30%가 증가하여 전체 소매 매출 성장률(3%) 대비 10배의 성장 속도를 기록하였다. 온라인 구매액도 유럽에서 가장 높아 2012년 2월 기준으로 6개월 간 영국인이 소비한 온라인 구매액은 1인당 평균 1,540파운드로 2위인 독일(730파운드)의 약 두 배 수준이다. 결국 영국 온라인 시장의 성장은 올해 초 주요 유통 기업의 줄 도산을 야기하였다.

오프라인 유통 기업의 도산은 도처에서 일어나고 있다. 이미 2009년에 미국의 2위 전자제품 체인인 Circuit City가 파산하였고, 대형 서점 Borders도 역사의 뒤안길로 사라졌다. 이들의 파산 원인에는 여러 가지가 있겠으나, 중요한 요인 중 하나는 온라인 구매로 빠르게 전환되는 품목을 취급하였다는 것이다. Circuit City는 냉장고, 세탁기 등의 백색 가전은 판매하지 않고 TV와 IT 제품을 주로 판매하였는데 제품 특성상 TV의 온라인 구매율이 냉장고, 세탁기 등의 백색 가전보다 2배 이상 높다.

2011년 미국 시장에서 TV의 온라인 구매율은 약 18%인 반면, 세탁기 냉장고는 약 7%이다. (여기서 온라인은 순수 온라인과 오프라인이 운영하는 온라인 사이트에서 판매된 것을 모두 포함한 것이다) 백색 가전의 경우 도어의 열림, 조작판의 터치 등 사용자의 주관적인 편리성이 중요하여 직접 제품을 만져보고 느껴보는 것이 필요하나 TV는 상대적으로 이런 필요성이 덜 하다. 도서 역시 이미 아마존의 존재로 인해 온라인 구매가 활성화된 품목이고 굳이 실물을 확인할 필요가 없어 온라인으로 구매하는데 리스크가 적다. Circuit City와 Borders는 이러한 시류를 무시하고 뒤늦게 대응하여 온라인에서 존재감을 갖지 못하면서 결국 도태되고 말았다.

쇼루밍의 위협

베인 앤 컴퍼니의 분석에 따르면 한 카테고리에서 온라인 경쟁업체의 매출 점유율이 15~20%에 도달하면 매장을 닫는 위기가 올 수 있는 티핑 포인트가 된다고 한다. 그 예로 Circuit City는 PC 시장의 온라인 매출 비중이 54%일 때 파산하였고, Borders는 책의 온라인 판매 비중이 24%일 때 없어졌으며 Blockbuster는 비디오의 온라인 판매 비중이 17%에 도달했을 때 문을 닫았다.

이런 현상이 발생하는 주요 원인은 온라인 유통업체들이 늘어나면서 온라인 시장이 커지고 있는 점과 오프라인 매장에서 실제 제품을 확인하고 온라인에서 가격 비교를 한 후 가격이 저렴한 온라인 사이트에서 구매하는 소비자들의 쇼루밍(Showrooming) 현상 때문이다. IBM이 올해 전세계 2만 6천명의 소비자를 대상으로 실시한 ‘2013년 전세계 소비자 쇼핑 행동 분석’ 조사에 따르면 쇼루밍 족이 전체 온라인 판매에서 차지하는 비중이 무려 50%에 달하는 것으로 드러났다. 쇼루밍 현상이 증가하는 이유는 스마트 폰, 태블릿 등 모바일 기기 보급이 확산되면서 소비자가 온라인 상에서 쇼핑에 필요한 제품 정보 및 리뷰 탐색 등에 쓰는 시간이 많아졌기 때문이다. 또한 정보 검색이 편리하고 가격 경쟁력에서 우위가 있어 구매가 쉽게 이루어진다. 이렇듯 기술의 발달은 사람들이 소비하는 방식을 바꾸고 있다.

소비자들이 매장 유지 비용이 높은 오프라인 매장을 쇼루밍 채널로 활용하는 경향이 늘어나면서 오프라인 유통업체들은 어려움을 겪고 있다. 골치거리인 쇼루밍을 막기 위해 오프라인 업체들은 여러 자구책을 시도하고 있다. 미국의 최대 가전 유통업체인 베스트 바이는 소비자들이 매장에 와서 바코드를 이용하여 제품을 스캔하거나 가격 비교하는 것을 막기 위해 베스트 바이 만(Bestbuy-Only)의 바코드로 바꾸었으나 작년 12억 달러의 적자를 보이며 저조한 성과를 보였다. 호주 브리스 베인의 한 글루텐-프리 전문점은 소비자들이 매장에 방문했을 때 의무적으로 5달러를 청구한 뒤 제품을 구입한 소비자에게만 그 돈을 돌려주는 방법을 사용하기도 하였다. 그러나 쇼루밍을 막기 위한 오프라인 업체들의 대응책은 큰 효과를 보지 못했다. 결국 베스트 바이는 작년 연말에 동일 제품에 대해 다른 온라인이나 오프라인 유통에서 판매되고 있는 더 싼 가격을 소비자가 제시하면 그 가격으로 맞춰 주는 가격 맞춤 정책(Price-match)을 시행하였다.

기술의 발전은 소비자의 쇼핑 행동을 변화시키고 있고 점점 오프라인 쇼핑과 온라인 쇼핑의 구분을 사라지게 하고 있다. 매장에서 제품을 둘러보다 모바일로 가격 검색을 한 후 온라인에서 주문하고 픽업은 매장에서 하는 경우 이를 온라인 쇼핑이라고 할지 오프라인 쇼핑이라고 할지 명확하게 구분하기가 어렵게 되었다.

오프라인 유통, 매장에 온라인을 끌어들이다.

유통 환경의 변화를 감지한 선두 유통업체들은 소비자들이 온라인을 쇼핑 경로의 일부로 활용한다는 점을 받아들이고 이를 자사 채널 전략에 수용하고 있다. 클릭 앤 콜렉트(Click & Collect) 서비스는 온라인에서 주문하고 매장에서 제품을 수령하는 서비스로 오프라인 유통업체가 온라인 경험을 매장에 접목시키는 대표적인 사례이다. 세계 최대 유통업체인 월마트는 자사 온라인 몰에서 주문 후 매장에서 수령하는 ‘Site to Store’나 주문 당일 매장에서 수령하는 ‘Pick up Today’ 같은 다양한 배송 서비스를 제공하고 있다. 또한 월마트 이용 고객의 대다수인 저소득층 고객을 위한 ‘Pay with Cash’ 서비스도 시행하고 있다. 저소득층은 신용카드 보유 비율이 낮아 온라인에서 결제가 어려운 점을 감안하여 온라인에서 주문을 하고 매장에 와서 현금을 지불하면 그 자리에서 주문 제품을 수령하거나, 택배로 배송해주는 서비스이다.

클릭 앤 콜렉트 서비스는 유통 입장에서는 배송비를 절감할 수 있고, 소비자의 매장 방문을 유도함으로써 매장에서 판매하는 다양한 다른 품목의 소비를 유인하는 기회를 확보할 수 있다. 소비자도 제품 수령 시 실물을 확인할 수 있어 그 자리에서 교환이나 반품이 가능하여 리스크가 적고 즉각적으로 제품을 소유할 수 있는 이점이 있다. 클릭 앤 콜렉트 서비스는 월마트 이외에도 최근 매출 감소로 부진을 겪고 있는 영국 슈퍼마켓 분야 시장 점유율 1위인 테스코의 매출 회복 주요 전략으로 활용되고 있고, 국내 대형 유통업체에서도 활용하고 있다.

앞의 사례처럼 오프라인의 가장 큰 장점인 매장이라는 물리적인 자산을 활용하는 방안 뿐 아니라 매장 내에서 온라인 쇼핑 행동을 적극적으로 지원하는 사례도 있다. 미국의 메이시스(Macy’s) 백화점은 화장품의 경우 소비자의 사용 후기 등이 중요해 온라인에서 정보 탐색이 사전에 많이 이루어지는 것을 감안하여 매장 내 뷰티 스팟(Beauty Spot)이라는 대형 키오스크를 설치하였다. 매장 한복판에 설치되어 있는 키오스크에서 온라인에서 하듯 신상품, 시즌 특별 제품 등 제품 정보뿐 아니라 사용 후기를 검색해 볼 수 있고, 원하는 제품을 쇼핑 리스트에 저장할 수도 있으며 쇼핑 리스트를 프린트하여 매장 직원에게 보여주면 구매도 가능하다. 매장 방문 전에 정보 검색을 미처 하지 못했거나 매장 내에서 작은 모바일 기기로 검색해야 하는 불편을 덜어주고 구매에 필요한 여러 단계를 매장 내에서 한꺼번에 해결해 줌으로써 만족스러운 쇼핑 경험을 제공하고 있다.

영국의 존 루이스(John Lewis) 백화점은 지난 해 10월, 엑스터 시티센터(Exeter City Center)에 기존 매장 절반 정도 규모의 온·오프라인 통합 매장을 선보였다. 매장에는 일반 백화점처럼 다양한 제품들이 전시되어 있고, 매장 곳곳에 설치되어 있는 인터랙티브 스크린과 키오스크를 이용하여 제품에 대한 정보를 검색하거나 추천을 받기도 하고 그 자리에서 온라인으로 주문할 수도 있다. 또한 매장 내에서 본인의 모바일 기기로 가격 비교 등 온라인 검색을 할 수 있게 영국 유통업계 중 최초로 무료 와이파이 서비스를 제공하고 있다. 존 루이스 백화점 측은 이와 같은 유형의 매장을 앞으로 10개 더 개점할 계획이라고 밝혔다.

이처럼 메이시스와 존 루이스 백화점 모두 소비자가 제품 구매에 필요한 모든 단계를 한 곳에서 해결할 수 있도록 온·오프라인 융합 경험을 제공함으로써 소비자 경험을 극대화하고 있다.

최근 유통업계에서는 옴니(Omni)채널이라는 개념이 화두이다. 옴니 채널이란 여러 개의(Multi) 채널을 전체(Omni) 채널 관점으로 바라보고, 각 채널을 유기적으로 결합하여 소비자에게 일관성 있는 경험을 끊김없이(Seamless) 제공하는 것을 의미한다. 즉 오프라인 매장, 온라인 사이트, 카탈로그 등 단순히 여러 개의 채널을 운영하는 것을 넘어 각 채널을 통합적으로 관리함으로써 일관된 고객 경험을 제공하는 것이다.

미국 전역에 230여개의 매장이 있는 주방 용품 전문 유통업체인 윌리엄 소노마(Willams Sonoma)는 옴니 채널 전략을 성공적으로 실행하고 있는 대표적인 사례이다. 윌리엄 소노마는 각 채널들의 역할을 명확히 하고 채널간의 시너지를 통해 매출을 극대화하고 있다. 예를 들어 카탈로그는 신제품 소개 등을 통해 고객의 구매 동기를 자극하는 역할을 하고, 매장은 쿠킹 클래스, 테이블 세팅 시연 등 각종 이벤트를 통해 제품 전시 뿐 아니라 체험도 가능하게 하여 쇼룸 및 브랜드 경험을 가능하게 하는 광고판 역할을 한다. 온라인은 구매(Transaction) 창구 역할을 담당하는데 훌륭한 매장 경험으로 온라인으로 구매해도 리스크가 적기 때문이다. 윌리엄 소노마의 2012년 Annual Report에 따르면 매출의 46%가 소비자에게 직접 판매하는 방식(Direct to Custumer)에서 발생하였고 이 중 대부분이 온라인 웹사이트에서 이루어졌다고 한다. 윌리엄 소노마의 CEO인 로라 알버(Laura Alber)는 “우리 고객들이 자사의 여러 채널들 중 최종 구매를 어디서 하느냐는 우리에게 그리 중요하지 않다. 우리가 중요하게 생각하는 것은 그들의 매끄러운 브랜드 체험(Seamless experience)이다”라고 언급하며 옴니 채널 전략을 강화하고 있다. 이에 힘입어 윌리엄 소노마는 지난 해 약 40억 달러의 매출을 기록하며 매년 10%씩 성장하고 있다.

미국의 메이시스(Macy’s) 백화점 역시 ‘가장 앞서가는 옴니 채널 유통업체’를 기업의 비전으로 변경하고 올해 1월 유통업계 최초로 Chief Omnichannel Officer라는 새로운 직함의 임원을 임명하는 등 옴니 채널 전략에 적극적 행보를 보이고 있다. Chief Omnichannel Officer는 메이시스가 운영하고 있는 매장, 웹, 모바일 등 여러 채널들이 잘 융합될 수 있도록 코디네이팅을 담당한다.

옴니 채널 전략에 기반해 메이시스는 여러 가지 채널을 융합한 다양한 서비스를 실행하고 있다. 매장에 재고가 없는 품목을 그 자리에서 자사 온라인 몰에서 주문할 수 있게 ‘Search and Send’ 프로그램을 운영하고 있고, 온라인 주문의 보다 빠른 배송을 위해 오프라인 매장을 온라인 몰의 물류 센터로 활용하고 있다. 현재 물류 센터로 활용되는 백화점은 260여개 지점이며 2013년 말까지 500개 지점으로 확대할 예정이다. 또한 옴니 채널 마인드를 갖도록 직원 트레이닝을 실시하고 있고 올해부터 실적 발표 시 더 이상 온라인 채널 성과를 따로 구분하지 않겠다고 밝혔다. 오프라인과 온라인의 경계가 허물어지고 있는 시대에 더 이상 채널의 구분은 무의미하다고 판단하기 때문이다.

오프라인 최대의 유통 공룡인 월마트도 해당 지역에서 발생한 온라인 매출을 오프라인 매장의 실적과 동일하게 인정하는 등 채널 융합에 박차를 가하고 있다. 월마트는 2011년 온·오프라인 시너지 전략을 총괄하는 기술 연구 허브인 월마트랩(@WalmartLabs)을 만들었다. 월마트랩에서는 매장, 온라인, 모바일을 결합하여 소비자들이 언제, 어디서나 그들이 원하는 방식으로 쇼핑할 수 있는 차세대 쇼핑 서비스를 개발하고 있다. 월마트 랩이 개발한 시맨틱(Semantic) 검색 엔진인 폴라리스(Polaris)는 고객이 입력한 단어와 연관된 제품을 찾아주는 것 뿐만 아니라 사용자의 SNS계정을 통해 사용자의 관심과 흥미를 끌만한 결과를 제공하면서 구매를 유도한다. 월마트에 따르면, 지난 몇 개월 동안 새로운 검색 엔진을 탑재한 웹 사이트 월마트닷컴(Walmart.com)에서 폴라리스로 제품을 검색한 후 구매한 사용자가 약 10~15% 증가한 것으로 나타났다. 또한 오프라인 매장에서 활용할 수 있는 월마트 앱을 만들어 매장에 들어선 소비자가 모바일 기기를 활용하여 상품 위치 및 재고 검색부터 실시간 계산, 쿠폰 등을 제공하여 매장 내 소비자 쇼핑 경험을 제고시키고 있다. 월마트는 온라인 역량을 강화시키기 위해 오픈 이후에도 실리콘 밸리의 앞선 기술 스타트업 업체를 공격적으로 인수하고 있다. 올해 7월에는 온라인 최적화 기술을 보유하고 있는 스타트업 업체인 Torbit을 인수하여 모바일, 태블릿, 데스크 탑 등 어떤 기기에서도 월마트 사이트를 좀 더 빠르게 최적화된 상태로 이용할 수 있는 기술을 보완하였다. 이러한 류의 Tech Lab에 수백만 달러를 투자하는 것이 최근 유통업계 트렌드인데 타겟, 스테이플스, 홈디포 등 미국 유수의 유통업체들이 Tech Lab을 보유하고 있다.

유통 산업은 크게 50년마다 큰 변화가 온다고 한다. 1860년대에 대도시의 성장과 철도 네트워크의 부상으로 현대적인 백화점이 만들어졌고, 1910년대에는 자동차가 대량 생산되면서 쇼핑 몰이 새로 형성된 도시 외곽에 점점이 생기면서 도시 기반의 백화점을 위협하였다. 그 뒤로 50년쯤 후인 1960년대에는 월마트, K-mart 등 대형 할인점이 진출했고, 2010년대에는 IT 기술에 의한 온라인 유통이 부상하고 있다. IT 기술에 의한 온라인 유통의 등장은 소비자들이 물건을 사기 위해 매장을 방문하는 기본 원칙조차 사라지게 만든 큰 변화로 지금까지의 앞선 몇 가지 변화들보다 더 강력하게 유통 시장의 패러다임을 바꿀 것으로 전망된다.

기술이 소비 방식을 바꾸고 있다. 기술은 소비자의 기대와 행동을 변화시키고 있고 유통업체들의 운영 방식 변화를 요구하고 있다. 전미 소매업 연합회(National Retail Federation)와 KPMG가 수행한 연구에 따르면 2012년 기준으로 유통업체의 45%는 그들의 온라인 존재감을 그들의 비즈니스 채널에 통합하기 위해 작업하고 있다고 밝혔다. 유통업체들이 온라인으로 제품 정보를 탐색하고 가격을 비교하는 소비자의 행동에 반응하고 이를 수용하는 것이다.

소비자는 온라인인지 오프라인인지가 중요한 것이 아니고 자신에게 최고의 쇼핑 경험을 제공하는 유통 업체를 선택할 뿐이다. 소비자는 원하는 제품을 원하는 시간에 원하는 장소에서 원하는 방식으로 구매하기를 바란다. 온라인 검색을 막기 위해 바코드를 변경한 베스트바이나 구매없이 매장을 나가는 고객에게 5달러를 청구하는 호주의 글루텐 프리 전문점처럼 소비자를 불편하게 하면 선택받지 못한다. 쇼루밍은 이미 소비자에게 자연스러운 쇼핑 단계로 자리잡았다. 오프라인 기반의 유통업체는 이를 거부하지 말고 수용함으로써 변화하는 시대에 생존할 수 있고 경쟁 우위를 가질 수 있는 기회로 삼아야 할 것이다.[LG경제연구원
황혜정 연구위원]

* 위 자료는 LG경제연구원이 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.