한국학술정보(www.kstudy.com)가 ‘팀장이 직면하는 27가지 난감한 순간’(브루스 툴간 지음, 김광현, 도상오 옮김)을 출간했다

◇‘관리 시간’을 어떻게 쓰고 있는가? 누군가를 의미 있게 ‘리드’하고 있다고 말할 수 있는가?

팀장들은 매일 팀원들과 회의를 진행하고 전화와 이메일을 주고받으며 주기적으로 보고를 받는다. 그리고 스스로 착각한다. “모든 게 잘 진행되고 있군. 아무 문제없어”라고 말이다. 하지만 놀랍게도 극히 소수의 리더들만이 제대로 된 ‘관리’를 하고 있다. 당신이 착각에 빠져있는 동안 팀원들은 문제에 부딪혀 당황할 것이고 팀 내에는 갈등이 생겨나 결국 그 팀원은 당신 곁을 떠나게 될 것이다.

리더의, 당신의 ‘관리 소홀’이 문제다. 결론은 리더들이 자신의 관리 부족을 인식하고 제대로 된 관리기법을 알고 실천해야 한다는 것이다.

‘팀장이 직면하는 27가지 난감한 순간’은 레인메이커 싱킹(Rainmaker Thinking)에서 20여 년간 진행한 연구 결과를 바탕으로 팀장이 업무 현장에서 직면하게 될 문제 혹은 위기의 상황들을 27가지로 정리하여 제시하고 있다. 신임 팀장이 되었을 때, 새로운 팀원을 뽑아야 할 때, 자기 관리가 안 되는 팀원이 있을 때, 능력이 월등한 팀원을 데리고 있을 때, 팀 내 갈등이 생겼을 때 등등 27가지 상황은 팀장(리더)이라면 누구나 맞닥뜨리게 되는 순간들이다.

이 책은 팀장이 발휘해야 할 관리체계의 기본 원칙으로 팀원과의 ‘1:1 대화’를 끊임없이 제안한다. 팀원과의 1:1 대화가 얼마나 중요하고 그 효과가 얼마나 장기적이고 강력한 것인가를 27가지 상황을 활용하여 상세히 보여준다. 관리자가 착각하고 있는 사실, 방치하고 있었던 문제들을 신랄하게 지적하면서 상황별로 준비된 1:1 대화를 실행하도록 강조하고 있다. 팀원과의 대화 시 어떤 질문을 던져야 하는지, 어떤 반응을 보여야 하는지 등을 구체적으로 제시함은 물론 실제 업무 현장에서 활용할 수 있는 관리 관련 ‘체크리스트’를 첨부하여 활용도를 더욱 높였다. 리더로서, 팀장으로서, 관리자로서 커리어를 쌓는 동안 필요시마다 손쉽게 찾아볼 수 있는 지침서로써 부족함이 없다 하겠다.

복잡하고 변화무쌍한 업무 상황에서 기본 관리체계를 지키는 것은 어렵다. 그 누구라도 돌발적인 문제가 생기면 흔들릴 수 있다. 하지만 요즘 이 정도의 압박 속에서 일하지 않는 사람이 누가 있겠는가? 리더들이 자신이 시간을 써야 할 곳, 즉 기본을 지켜 관리를 소홀히 하지 않는다면 모든 일은 더 나아질 것이며 부딪히는 ‘난감한 순간’도 자연스레 줄어들 것이다.

◇“당신이 일을 더 잘하기 위해 상사와의 관계에서 한 가지를 개선할 수 있다면 무엇을 개선하겠습니까?” “커뮤니케이션이요! 더 많은, 더 나은 소통을 원해요.”

대부분의 리더들이 범하는 관리의 악순환은 사실 단순하다. 대다수의 리더들이 ‘소통’을 하고 있다고 여기지만 이런 소통은 즉흥적이거나 형식적이거나 표면적일 확률이 상당히 높다. 그리고 문제가 발생하면 그제야 급하게 해결책을 내놓으려 한다. 하지만 ‘소 잃고 외양간 고치기’에는 업무 현장은 너무도 급변하고 있다. 놓치지 말아야 할 인재가 떠나가고, 팀 내 갈등으로 프로젝트가 늦어지고… 결국 당신의 관리자로서의 커리어마저 쌓지 못하게 된다. 문제와 답은 모두 현장에 있다. 여러분이 통제 불가능한 27가지 난감한 상황에서 팀장으로서 발휘해야 할 기본 원칙, 즉 ‘준비된 1:1 대화’를 실천한다면 당신은 팀장으로서, 리더로서 성공할 기회를 얻게 될 것이다.

◇사람들은 묻는다. “왜 26이나 28 혹은 다른 숫자 대신 27가지의 상황인가요?”

이 책은 레인메이커 싱킹(Rainmaker Thinking)에서 20여 년간 관찰하고 연구한 결과에 기반을 둔다. 그동안 수많은 리더들을 상대로 “팀장으로서 관리하기 가장 힘든 상황은 무엇인가요?”라는 질문과 함께 다양한 답변을 청취해 온 결과, 각각 처한 상황이 다름에도 불구하고 지속적으로 최근 수년간 90% 이상의 응답들은 모두 ‘27가지의 상황’에 대한 것이었다.

27가지의 상황들을 언급된 빈도나 어려움의 순서대로 나열한 것이 아니라 공통점을 가지고 있는 일곱 개의 큰 틀로 묶여 있다. 따라서 목차와 상관없이 여러분이 현재 직면하고 있는 구체적인 문제 상황에 대한 부분을 먼저 읽기를 권한다.

이 책은 조직 내의 리더들이 참고서로 자주 사용할 수 있도록 구성되어 있어 여러분이 리더로서, 팀장으로서, 또 관리자로서 커리어를 쌓는 동안 필요할 때 손쉽게 참고할 수 있는 관리 지침서가 되어줄 것이다.

여러분은 아마 직면한 문제를 해결하고 나면 다음 문제가 생길 때까지는 이 책을 책상에서 치워버리고 싶을지도 모른다. 하지만 이 책을 처음부터 끝까지 읽어 볼 것을 권한다. 관리에 있어서 어떠한 문제가 발생한다면, 그것은 항상 체계적이지 못한 환경, 명확하지 않은 요점, 될 대로 되라 식의 커뮤니케이션이기 때문이다. 그리고 거의 대부분의 해결책은, 관리의 기본(fundamentals of management)을 제대로 지키는 것이다. 이 책을 통해서 여러분은 한 번에 하나의 과제, 즉 문제의 단계별 해결책과 함께 가장 효율적인 팀장은 어떻게 대부분의 상황에서 통제권을 가질 수 있는지를 알 수 있을 것이다. 그렇기 때문에 이 책을 처음부터 끝까지 읽는 것은 ‘매니지먼트 기본 과정(management fundamentals boot camp)’에 참여하는 것과 같다고 할 수 있다. 그리고 다음 과제에 대한 해결책이 필요할 때까지 이 책을 책상 위에 두기 바란다. 이 책을 선택했으니, 부디 잘 그리고 열심히 활용하기 바란다!

[저자소개]
브루스 툴간
전 세계 비즈니스 리더들의 조언자이며, 인기 있는 강연가, 세미나 리더, 그리고 경영컨설팅 및 교육 회사 레인메이커 싱킹(Rainmaker Thinking)의 창업자이자 최고경영자다. 또한 베스트셀러인 ‘과정형 팀장이 되라(It’s Okay to Be the Boss)’, ‘X세대 관리하기(Managing Generation X)’, ‘모든 사람이 트로피를 받는 것은 아니다(Not Everyone Gets a Trophy)’, ‘상사를 관리하라(It’s Okay to Manage Your Boss)’ 등의 저자이기도 하다. ‘뉴욕타임스’, ‘USA 투데이’, ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 등에 다양한 글을 기고하면서 활발한 저술활동을 펼치고 있다.

[역자소개]
김광현
조지워싱턴대학에서 MBA를 마치고 연세대학교에서 ‘CEO 나르시시즘이 기업성과에 미치는 영향’으로 경영학 박사학위를 받았다. 좋은 기업을 만들기 위한 리더의 역할과 역량에 관심을 가지고 2002년 ESOP러닝을 창업하였고, AMA Korea와 PSI컨설팅에서 1:1 임원코칭과 리더십 세미나 등으로 기업 리더들에게 리더십솔루션을 제공하였다. 현재는 (주)소셜뉴스 위키트리에서 좋은 기업을 만드는 일에 직접 참여하고 있다.

도상오
연세대학교 교육학과 및 동 대학원에서 교육공학 석사학위를 받았다. 하이닉스반도체 혁신추진 팀, LG상사 인재개발 팀을 거쳐 PSI컨설팅에서 리더십솔루션센터의 장을 맡고 있다. 현대자동차, 포스코, KB, 삼성생명, LG전자, KT, 아모레퍼시픽, 롯데호텔, AIA생명보험, 농협중앙회, 교육부, 인천국제공항공사 등에서 인재육성전략, 현장혁신, 과정개발 관련 컨설팅을 수행해왔다.

[본문 중에서]
만약 당신이 나의 새로운 팀장이 된다면 나는 당신이 어떤 사람일지에 대해 제일 먼저 알고 싶을 것이다.
관리의 기본 원칙을 따르는 팀장은 이런 점에서 좋다. “전 강력하며 모든 일을 적극적으로, 제대로 관리하겠습니다”라고 말하는 팀장에게 누가 반대할 수 있겠는가? 유약하고 방임적인 팀장보단 낫다.
팀장이 이렇게 말한다면 믿어도 좋다. -p.55

당신이 기본 원칙을 가르치고 투자하면 대부분의 구성원들이 많은 이득을 얻을 것이며, 당신에게 매우 감사해할 것이다. 물론 항상 당신 같은 팀장을 둘 만큼 사람들이 운이 좋지 않을 수 있다. 만약 당신이 한 명의 구성원에게 자기 관리의 기본 원칙을 가르치는 데 성공했다면 당신은 그 팀원이 어딜 가든, 무슨 일을 하든 더욱 가치 있는 사람이 될 수 있는 기술을 부여한 것이며, 이 기술은 절대적으로 필요할 것이다. -p.100

구성원들은 스스로에게 무엇이 기대되고 요구되는지를 정확히 알아야 한다. 또한 미리 알려진 목표와 요구치에 의해 본인의 수행이 측정될 것임을 알아야 하며 그 이상은 없을 것을 알아야 한다. 핵심은 항상 목표를 구성원이 할 수 있는 구체적인 행동으로 표현해야 한다는 것이다. -p.147

당신(이나 동료)은 나쁜 태도를 가진 사람들에게 가볍게 지나가면서 정기적으로 나무랄 수 있지만, 그것은 그러한 행동들이 대놓고 다뤄지지는 않고 있다는 뜻이다. 재발할 때 당신이 눈치채지 못할 수도 있다. 아니면 또다시 흘려보내거나 가볍게 지나가면서 꾸지람을 듣거나 동료 직원들이 주기적으로 불만을 표시할지도 모른다. 너무 자주 일어나거나 좋지 않은 때에 일어나거나 건드리면 안 될 사람에게 일어나거나 선을 넘거나 하지 않는 이상 말이다. 그러면 누군가가 폭발하거나 싸움이 나거나 더 심각한 일이 발생할 것이다. -p.183

만약 당신이 오늘 당신 팀의 가장 가치 있는 팀원을 잃는다면 무슨 일이 벌어질 것인가? 이에 대한 답은 당신이 고통받으리라는 것이다. 그것도 엄청 말이다. 당신의 근무 기간 중 가장 최악의 날 중 하루는 최고의 인재가 와서 당신에게 이렇게 말하는 것이다. “그동안 감사했어요. 전 이제 새로운 기회를 찾아 떠나요.” 이 사람은 당신이 정말 아끼고 몇 주, 몇 달, 몇 년을 투자한 사람이다. 한번 상상해 보라(또는 떠올려보라). 그리고 그 사람은 당신이 투자한 것을 가지고 떠나겠다고 말하는 것이다. -p.223

- 통제할 수 있는 것에 집중한다. 벽에 머리를 박기보다 차이를 보이기 위해 실제로 할 수 있는 일을 생각하고 이를 한다.
- 리더로서 물론 당신은 불확실의 덫에서 팀원들을 보호하고 지켜줄 모든 것을 하고 싶을 것이다. 변화, 자원 제한, 상호 의존성, 논리적 문제, 문화나 언어의 차이. 하지만 팀을 지키고 방어하는 데 정신이 팔려 팀원들을 눈뜬장님으로 두지 말자. 1: 1 대화를 주기적으로 하기 위해 노력하자. 이는 당신이 통제할 수 있는 것이다. 그리고 이러한 상황에 있다면 평소보다 명확한 의사소통은 더 중요하다. -p.273

나는 항상 리더들에게 관리 관계에서 갑작스러운 큰 변화를 일으키지 말라고 말한다. 강력한 리더가 되는 것은 한 번에 되는 것이 아니라 매일 산책을 하는 것에 더 가깝다는 것을 명심한다. 성공하기 위해서는 오랜 시간 지속적으로 해야 한다. 그러니 고민하도록 한다. 당신이 정신적으로 무장이 되었는지 확인한다. 전략적으로도 준비가 되어야 한다. 필요한 모든 준비를 했는지도 확인한다. -p.310~311