창의적 성과 창출을 위해 구성원 간 집단 창의와 협업의 중요성이 강조되고 있다. 픽사의 브레인트러스트는 집단 창의와 협업의 대표적 사례로 널리 알려져 있다. 다른 기업들도 브레인트러스트와 같은 회의가 활용되고 있지만 그 성과는 크지 않다. 픽사에는 창조적 마찰의 장을 열어주는 리더십과 신뢰 문화가 있다.

칸 국제 영화제에서 극찬을 받으며 공개된 애니메이션 ‘인사이드 아웃(Inside Out)’이 개 봉과 함께 돌풍을 일으켰다. 인사이드 아웃은 미국 내 개봉 첫주 9,044만 달러의 오프닝 기 록을 세우며, 엄청난 금액이 투자된 다른 영화 들을 압도하였다. 이 영화는 과거 토이스토리 (Toy Story)로 화려하게 이름을 알린 이후 벅 스라이프(A Bug’s Life), 니모를 찾아서 (Finding Nemo), 업(Up) 등 15편의 장편 애니 메이션을 만드는 족족 모두 박스오피스 상위권 에 등극시켰던 픽사(Pixar)의 새 작품이다. 픽사는 항상 새로운 것을 추구하는 관객 들에게 기대 이상의 기발함과 경이로움을 보 여주며 소위 ‘믿고 보는 영화사’라는 브랜드를 형성하고 있다. 픽사가 이처럼 아이디어 하나 만으로 지속적으로 흥 행의 돌풍을 일으킬 수 있었던 이유는 무 엇일까? 스티브 잡스 (Steve Jobs)는 생전 에 픽사에 대해 ‘내 인 생에 이렇게 똑똑한 사람들이 이토록 빼곡 히 모여 있는 집단은 본 적이 없다’고 말했 을 정도로 픽사에는 훌륭한 인재들이 많이 있다. 그러나 집단 창 의와 협업을 통해 인재들의 재능 이상의 시너 지가 발휘되고 있다는 것이 더 큰 이유이다. 실제로 픽사의 작업 프로세스를 보면 그림으 로 그리기 어려울 정도로 구성원들이 매우 다 양하고 긴밀하게 상호작용함을 알 수 있다. 특히 그 안에는 필요할 때 다양한 전문가들 의 아이디어나 의견을 받는 픽사만의 집단 창 의와 협업의 핵심 메커니즘이자 픽사의 가장 중요한 전통인 ‘브레인트러스트(Braintrust)’ 가 있다.

픽사의 브레인트러스트

브레인트러스트는 픽사를 대표하는 핵심 멤버 들과 영화 감독과 제작팀이 한 자리에 모여, 제작중인 영화의 이슈나 어려움을 공유하고 이의 해결을 위한 아이디어나 의견을 나누는 소통의 장이자 회의 시스템을 말한다. 토이스 토리 감독이었던 존 레스터(John Lasseter), 월-E 감독이었던 앤드류 스탠튼(Andrew Stanton), 몬스터 주식회사 감독이었던 리 언 크리치(Lee Unkrich) 등 픽사의 핵심 멤버 8 명이 현재 브레인트러스트 멤버로 활동하고 있다. 영화 감독이나 제작팀은 영화 제작 과정 중에 어려움에 봉착하면 이들 8명의 브레인트 러스트 멤버나 또는 별도로 조언을 구하고 싶은 다른 동료를 소집한다. 보통 오전에 지금까 지 작업된 내용에 대한 상영회가 열리고, 점심 식사 후 브레인트러스트 미팅에서 감독은 영 화 진척 상황과 현재 직면한 문제를 설명하고, 이후 참석자들로부터 적나라한 의견과 피드백 을 받는다. 인사이드 아웃의 감독인 피트 닥터 (Pete Doctor) 역시 그 자신이 브레인트러스 트 멤버이면서도 브레인트러스트 미팅을 여러 차례 가지면서 관객들이 조금 더 이해하기 쉽 도록 관객 입장에서 스토리의 완성도를 높여 갈 수 있었다고 말한 바 있다. 어찌 보면 픽사의 브레인트러스트 미팅은 타기업에서도 쉽게 볼 수 있는 아이디어 회의 나 리뷰 회의 성격으로 볼 수 있다. 그러나 집 단 창의와 협업이 강조되면서 다양한 종류의 회의는 많아졌지만 기대했던 성과가 잘 나오 지 않는 다른 기업들에 비해, 픽사의 브레인트 러스트는 영화 제작의 핵심적인 메커니즘으로 자리매김하고 있다. 오스카상을 수상한 디즈 니 영화 ‘겨울왕국’의 감독도 ‘값을 매길 수 없 는 소중한 공헌을 해준 픽사의 브레인트러스트에게 감사를 표한다’고 했다1. 픽사의 공동 설립자 에드 캣멀(Ed Catmull) 역시 픽사 성 공의 핵심 요소로 브레인트러스트를 꼽고 있 다. 픽사의 브레인트러스트가 우리가 몰랐던 획기적인 제도는 아니지만 그 이면에는 우리가 되새겨봐야 할, 우리와 다른 중요한 요소들이 내포되어 있다.

픽사의 집단 창의와 협업, 무엇이 다른가?

1.  문제 해결 중심의 생산적 회의

기업 내에서 집단 창의성 또는 협업의 중요성 이 강조되면서 이를 장려하려는 분위기가 형성 되고 있다. 그러나 그 실상을 들여다보면 많은 기업들에서 집단 창의나 협업이라는 명분으로 비생산적 회의가 늘어나고, 이메일의 참조가 넘쳐나는 등 중요하지 않은 이메일이 수북하게 쌓인다. 이로 인해 정작 본연의 업무에 집중할 시간이 부족한 우를 범하기도 한다. 업무 협업 의 툴로 회의나 이메일, 메신저 사용률이 증가 하고 있으나, 실제로는 이러한 것들로 인해 업 무 생산성이 저하된다는 연구 결과들도 속속 나오고 있다. 또한 실적이나 진척 상황을 점검 하는 회의도 지나치게 많다. 사업 이슈를 해결 하기 위해 자유롭게 토론하기보다는 보고를 위한 회의가 많다 보니 회의를 위한 문서 작성 으로 많은 시간을 허비하기도 한다. 회의 문서 는 잘 정리되어 있어도 정작 회의 시간에 창의적이거나 혁신적인 아이디어를 내는 경우가 드 물어 회의 생산성이 떨어지는 경우가 많다. 그러나 픽사의 브레인트러스트는 다르다. 첫째 브레인트러스트는 이슈 해결 중심의 회 의라는 점이다. 제작중인 작품을 평가할 때도 있지만, 단순히 스크리닝이나 진척 상황을 체 크하기 위한 회의가 아니라 창작의 어려움을 공유하고 동료들이 서로 아이디어를 덧붙여주 는 자리라는 의미가 더 강하다. 그렇기 때문에 픽사의 경영자가 브레인트러스트 미팅을 소집 하기보다 영화 감독과 제작팀이 적극적으로 회의를 소집하는 것이 일반적이다. 둘째, 브레인트러스트가 원활하고 생산적 으로 운용되는 것은 회의라는 형식에 치중하 기보다는 평소에도 의견과 아이디어가 자유롭 게 상호 교환되고 결합될 수 있는 분위기가 뒷받침되고 있기 때문이다. 누가 어느 분야의 전문가인지 알고, 서로 편안한 마음으로 의견 을 나누거나 토론하는 문화가 조직 내에 잘 형 성되어 있기 때문에 브레인트러스트 미팅이 생 산적으로 진행될 수 있다. 사실 이 같은 픽사 의 토론 및 회의 문화는 스티브 잡스가 픽사 를 이끌던 시절부터 싹터왔다. 스티브 잡스는 픽사의 사옥을 설계할 당시 ‘우연한 맞닥뜨림’ 을 핵심 요소로 삼고, 의도적으로 구성원들이 자주 접촉할 수 있도록 했다. 이런 의도 덕분 인지 픽사의 구성원은 도움이 필요하면 도움 받고자 하는 팀 관리자에게 사전 승인을 받고 공식적으로 도움을 요청하는 것이 아니라, 도 움이 필요한 당사자에게 직접 회의 참석을 요청하고 자유롭게 의견을 주고 받는 것이 너무 나도 자연스러운 문화로 정착되어 있다.

2.  포지션 파워가 작동하지 않는 집단 창의 현장

기업들의 회의나 의사결정 과정의 모습을 살펴 보면, 집단 창의를 저해하는 문제점들을 자주 볼 수 있다. 그 중 대표적인 것이 피라미드형 위계 문화 속에서 상급자의 포지션 파워 (Position Power)가 강력하게 작용한다는 점 이다. 다시 말해, 상급자의 의견 위주로 거의 모든 회의가 진행되는 경우가 많다. 물론 전문 성이 높은 사람이 포지션 파워도 높을 수 있지 만, 최근 기술의 진부화 속도가 빨라지고 아이 디어나 지식의 수준이 반드시 포지션과 비례한 다고 보기 어려운 상황이 전개되고 있다. 또한 회의 결과가 회의 참석자들의 다양한 아이디어 를 반영한 합리적 결론이 아니라, 처음부터 위 계상 상급자인 리더가 어떤 발언을 했느냐에 따라 결론이 정해지는 오류가 쉽게 발생한다 는 것이다. 이를 방지하려면 리더가 제기한 의 견이라 하더라도 실무자들의 판단하에 반영하

지 않을 수도 있어야 한다. 하지만 우리 기업 문화 속에서는 여전히 리더의 의견을 어떻게든 반영시켜야 하는 경우가 적지 않다. 어느 조직에나 위계라는 것은 존재하기 마련인데, 그렇다면 픽사에는 이러한 문제가 없었을까? 픽사 역시 처음에는 브레인트러스 트가 잘 작동하지 않았다. 내부적으로 그 원 인을 살펴보니 픽사의 핵심 전문가들인 브레 인트러스트 멤버에게 있었던 권위(Authority) 때문이었다. 이에 픽사는 브레인트러스트 미팅 을 순전히 동료로서 조언을 주기 위한 자리로 명확하게 선을 그었고, 그 결과 회의의 효과가 극적으로 개선되었다고 한다. 즉, 브레인트러 스트 멤버는 픽사를 대표하는 핵심 멤버이자 최고의 전문가들이지만 이들은 조언만 해줄 뿐 지위를 앞세워 감독에게 구체적인 일을 지 시하지는 않는다. 대신 픽사는 해당 애니메이 션에 대한 의사결정권은 전적으로 그 영화에 대해 가장 많이 고민하는 감독에게 있다는 점 을 분명히 하고 있다. 픽사는 브레인트러스트 멤버보다도 오랫동안 고민하는 영화 감독이나 제작팀의 해법이 더 훌륭할 것이라고 믿기 때 문이다. 이와 관련해 에드 캣멀은 ‘픽사가 병원 이고 영화가 환자라면, 브레인트러스트는 매 우 신뢰가 가는 의사들인 셈이다. 그런데 중요 한 것은 영화 감독이나 제작자도 마찬가지로 의사라는 점이다. 정확한 문제를 파악하기 위 해 전문가들의 컨설팅을 통해 의견을 모으는 것일 뿐 환자에 대한 치료를 어떻게 할 것인지 에 대한 최종 결정권은 환자에 대한 주치의인 영화 감독에게 있다’고 말하고 있다.

3.  의견 충돌을 감수할 수 있는 상호 신뢰 문화

하버드대 경영대학원 교수인 린다 힐(Linda Hill) 등의 공동 집필 저서인 ‘집단 지성 (Collective Genius)’에 따르면, 혁신을 거듭 하는 조직을 만들기 위해서는 구성원 간 상호 신뢰, 상호 존중의 문화를 형성해야 하고, 이 를 기반으로 한 창조적 갈등이 필요하다고 말 하고 있다. 그러나 실제는 많은 조직들에서 의 견 충돌 등의 갈등에 대해서는 불편해하는 경 향이 있어 집단 창의나 협업을 저해하기도 한 다. 예를 들어 회의 시 자신보다 지위가 높은 사람에게 자신의 의견을 솔직하게 얘기하기 어렵고, 동료 간 조화로운 관계를 중시하다 보 니 생각이 다르더라도 반감을 사지 않기 위해 자신의 생각을 굽히는 경우가 많다. 즉, 자기 생각이 옳다고 믿으면서도 다른 사람과의 좋 은 관계를 유지하기 위해 집단의 판단에 따르 는 경우가 빈번하게 발생하고 있다. 게다가 협업 시 협업자들 사이의 탄탄한 신뢰가 구축되어 있지 않아 협업을 통한 공동 의 목표보다 나 또는 우리 부서가 돋보일 수 있는 일에 중점을 두거나 자신의 기여를 인정 받는데 급급한 경우도 있다. 개인간 치열한 경 쟁을 자극해 성과 극대화를 유도하는 성과주 의 인사 풍조가 이런 현실을 더욱 악화시키기 도 한다. 이에 대해 워싱턴 대학 크리스토퍼 반스(Christopher Vans) 교수는 팀 간 전투 시뮬레이션 실험을 통해 개인 성과주의를 강조
하면 팀 내 소통이 줄고 협동하기보다 개인 플 레이를 하는 행위가 늘어나면서 동료를 돕는 행동이 저하되고 성과의 질도 떨어진다는 결 과를 내놓은 바 있다. 모든 사람들은 자신의 일이나 아이디어가 비평 받을 때 불쾌해 한다. 픽사에서도 이러한 현상은 빈번하게 발생하였다고 한다. 그런데 픽 사는 불쾌한 감정을 최소화하기 위해 피드백을 해주는 집단이 자신과 경쟁 관계가 아니라 보 완 관계임을 강조하였다. 또한 브레인트러스트 의 가장 핵심적인 가치로 ‘솔직함(Candor)’을 강 조했다. 즉, 구성원들이 신뢰를 기반으로 누구 든 솔직하게 자신의 의견을 피력하고 토론하는 문화가 픽사의 집단 창의력의 원천이라는 점을 경영의 원칙으로서 명확히 했다. 우선 픽사는 브레인트러스트 미팅의 피드백이나 의견 교환 의 장을 통해 그것이 구성원 개인을 공격하려 는 것이 아니라 작품에 무언가 기여하기 위한 것이라는 믿음과 신뢰를 형성하기 시작했다. 물 론 간혹 의견이 충돌하거나 분위기가 격렬해질 수 있지만, 이는 애니메이션에 대한 열정의 표 출일 뿐이고 결과적으로 작품이 더 나아짐을 깨닫게 된다는 것이다. 문제를 해결하는 과정 중에 갈등이 생기더라도 관계가 아닌, 일에 초 점을 맞춤으로써 이는 성과를 창출하는 창조적 갈등이 된다는 것이다. 그리고 솔직하게 발언하 는 문화를 정착시키기 위해 에드 캣멀은 브레인 트러스트 미팅에 참석하여 모든 참가자들이 누 구나 솔직하게 의견을 교환할 수 있도록 독려했 다. 더 좋은 작품을 만들기 위한 애정을 갖고 관객 입장에서 솔직하게 비평하되, 그 비평으로 인해 더 건설적인 의견이 오갈 수 있도록 한 것 이다. 이런 과정을 통해 작품이 점점 나아지는 걸 보면서 픽사 구성원들은 더 늦은 시기에 고 객에게 나쁜 평을 받기보다 수정 가능한 시간 에 동료들로부터 문제를 듣고 고치는 것이 훨씬 낫다는 생각을 갖게 되었다고 한다.

4. 혁신의 장을 만들어내는 리더십

많은 기업들의 경우, 집단 창의나 협업을 강조 하면서 정작 이에 걸맞는 지적 자극을 줄 수 있는 리더십이 제대로 발휘되지 않는 듯 하다. 원활한 커뮤니케이션이 중요한 집단 창의나 협 업 과정에서도 여전히 의사소통의 제약을 만 드는 리더를 종종 볼 수 있다. 모든 협업자들의 의견을 골고루 경청하기보다 리더가 이미 정해놓은 방향대로 일방적으로 의사결정을 하 거나 혹은 자신의 생각을 지지해주는 의견 위 주로 취사선택하여 회의 분위기를 끌고 감으 로써 다른 의견들을 제거시키는 경우가 그 예 이다. 이와는 반대로 의사소통의 장은 잘 만 들어놓지만 ‘이것도 옳고 저것도 옳다’는 안이 한 태도로 여러 의견을 단순 취합하여 결론을 도출하는 경우도 볼 수 있다. 행여 협업자들간 에 갈등이 발생하면 상황이 복잡해지거나 일 이 커질까봐 갈등을 최소화하는 쪽으로 중재 하여 모두에게 해가 가지 않는 결론을 어렵사 리 만들어내기도 한다. 물론 여러 사람의 의견 을 잘 듣는 것은 중요하나 창조적인 결론을 도 출하기 위해서는 단순히 절충하거나 취합하는 방식을 뛰어넘어 리더의 전문성을 바탕으로 다양한 사람들의 지적 자극을 이끌어내는 고 도의 리더십이 발휘되어야 한다. 픽사 리더십의 특징은 한마디로 혁신의 장을 만드는데 뛰어나다. 집단 창의성과 관련 하여 픽사의 리더십을 연구한 린다 힐 교수는 픽사의 리더들을 연구한 결과, 다른 사람들이 혁신을 일으키도록 맥락을 조성해준다는 특징 이 있다고 말한다. 즉, 픽사의 회의를 살펴보면 참석자들의 목소리가 커지면서 긴장이나 스트 레스가 높아질 수 있지만, 그럼에도 픽사의 리 더들은 구성원들이 새로운 아이디어를 내놓을 의지를 계속 북돋우고 지속적으로 아이디어 교류와 창조적 결론을 도출할 수 있는 환경을 조성하고 있다는 것이다. 예컨대 애니메이션 감 독의 경우, 약 200명이 넘는 스텝을 거느리고 장기간 공동 작업을 하며 한 편의 영화를 만들 어내야 한다. 이때 감독은 일방적으로 자신의 의견대로 끌고 가는 것이 아니라, 수천 개의 아 이디어를 활용하고 이를 한 편의 영화로 수렴 시킬 수 있어야 한다. 이를 위해서 다양한 사 람들의 의견과 제안 의도를 이해하고 적절하게 고려할 수 있어야 하며, 스텝들의 경험과 능력 을 잘 이용하고, 그들간에도 원활한 커뮤니케 이션과 상호 작용이 일어나도록 하고 있다.

5.  복잡한 협업 과정에서도 책임자는 분명

집단 창의나 협업 과정에서 책임이 명확하게 설정되지 않을 경우, ‘잘되면 내 탓, 안되면 네 탓’을 하는 경우를 자주 볼 수 있다. 특히 실패 할 경우 여러 사람이 연관된 일에 자칫하면 모 든 책임을 다 뒤집어 쓸 수도 있다는 두려움 때문에 그 어느 누구도 명확하게 책임지지 않 으려고 책임을 분산시키기도 한다. 그 결과 그 누구도 위험을 감수하며 제대로 된 의사결정 을 하지 않고 서로 미루는 경우도 어렵지 않게 볼 수 있다. 또한 적당히 일을 처리하고 한발 물러서거나, 일이 잘 될지 안될지에 대해 눈치 를 살핀 후에 숟가락을 얹거나 발뺌하려는 태 도도 간혹 발생하여 구성원 간 신뢰가 낮아지 거나 점점 협업을 불편해하거나 껄끄러워하는 경우도 발생하곤 한다. 다양한 사람들의 협업에서 모호해 질 수 있는 책임의 문제를 픽사는 어떻게 극복했을 까? 우선 픽사는 책임 관계를 명확히 했다. 책 임은 감독에게 있다는 것이다. 앞서 살펴본 대 로 브레인트러스트 멤버들도 감독에게 수정을 지시할 수 없다. 난관이 발생하면 감독이 책임 을 지고 해법을 찾고 의사결정을 해야 한다. 그러나 한 가지 특징적인 것은 감독을 외롭게 혼자 두지 않는다. 문제를 해결해야 하는 주체 는 감독에게 있지만, 어려움에 봉착할 경우 이 들을 도와줄 수 있는 브레인트러스트가 존재 한다. 또한 픽사 내부에는 실패를 두렵거나 공 포스러운 존재로 보기보다 학습의 대상으로 보는 인식이 자리잡고 있다. 픽사는 실패를 단 지 특정인의 책임으로 몰기보다 픽사 모두의 문제로 여기는 문화가 자리잡고 있다. 잘 나가 는 픽사도 한때 수행중인 프로젝트들이 계속 적으로 실패했던 시기가 있었다. 실패가 거듭 되자 2011년 픽사는 내부적으로 ‘왜 잇달아 실 패가 일어나고 있는가’라는 주제로 무거운 회 의가 열렸다. 그러나 이 자리에서 잘못을 따지 거나 자신을 방어하거나 또는 남에게 책임을 떠넘기기보다 오히려 자신의 문제라고 여기고 픽사가 직면한 문제들을 해결하기 위해 노력
하는 모습들을 보였다. 픽사의 경영자들 역시 실패에 대한 두려움이 픽사의 가장 큰 장점인 창의성 발휘를 가로막는 장애물이 되어서는 안된다고 여기고, 브레인트러스트를 통해 역경 이 발생할 경우 이를 함께 헤쳐나간다는 신뢰 를 심어주기 위해 노력했다.

제도 모방이 아니라 집단 창의와 협업의 본질을 이해하는 것부터 시작해야…

회의는 기업에서 집단 창의나 협업을 위한 중 요한 시스템이다. 문제는 회의에 참석하는 사 람들의 전문가적 역량과 깊은 식견이 있어야 할 뿐만 아니라, 참석자들이 원활하게 커뮤니 케이션을 할 수 있는 분위기를 조성하는 것이 필요하다는 것이다. 심리학자 어빙 재니스 (Irving Janis) 역시 집단이 잘못된 판단을 내리는 집단 사고(Group Thinking)를 조심 해야 한다고 지적하며, 집단 창의와 집단 사 고를 결정짓는 유의미한 요소로 조직 단결력 과 리더십을 지적한 바 있다. 픽사와 다른 기 업의 회의 문화의 가장 큰 차이도 바로 여기 서 나타나는 듯 하다. 고객에게 기발하고 경 이로움을 주는 아이디어와 제품을 만들어내 기 위해서는 변화가 필요하다. 브레인트러스 트 미팅이라는 제도는 그 누구도 모방 가능하 다. 하지만 픽사만의 신뢰 문화와 창조적 마 찰의 장을 열어주는 리더십은 사실 쉽게 따라 가기 어렵다. 제대로 된 집단 창의와 협업으 로 가기 위한 우리 기업들의 고민의 포인트가 바로 여기에 있다.

출처 : LG경제연구원